Después de haber visto en capítulos anteriores como el ERP puede actuar como palanca para la transformación digital, como enfocar el proyecto y analizar alternativas de solución dentro del mercado ERP. Ahora entraríamos de lleno en el proceso de preparación, diseño y ejecución del proyecto de implantación a detalle.
El proceso requiere como primer paso el análisis del alcance funcional, tecnológico y geográfico del proyecto, y evaluar a detalle el cómo se implementarán dichos procesos y la solución ERP en la organización. En función de lo anterior, puede interesar evaluar las diferentes posibilidades de enfoque de proyecto que tenemos y, para ello, a continuación, se hace una descripción de las alternativas disponibles:
Enfoque de proyecto por fases.
Este enfoque prima reducir el riesgo del proyecto para asegurar los plazos y presupuestos a cambio de plantear una implementación por fases. Digamos que desplegar por fases reduce el riesgo, pero plantea la dificultad de analizar como ciertos procesos funcionarán hasta que la funcionalidad completa sea desplegada. Por ejemplo, si tengo que implantar un nuevo CRM que dispone de la base de datos de clientes y se integra con otras aplicaciones, debo plantearme que hacer si decido desplegar por países porque supondrá que la antigua base de datos y la nueva requerirán de creaciones manuales en el antiguo CRM y el nuevo CRM cuando tenga un cliente compartido en dos localizaciones. En su lugar se podría plantear una integración que podría suponer un sobre coste al proyecto por desplegar por fases. Digamos que el hecho de reducir riesgo puede suponer sobre costes no sólo económicos sino esfuerzos organizativos y operativos a nivel de mantener vivos procesos en paralelos.
- Por funcionalidad: dividir el alcance en función de los procesos que se tengan en el proyecto. Podríamos separar para una empresa del sector de la alimentación, entre la funcionalidad de la tienda (Solución POS), implantación de la gestión de clientes (CRM) y la implantación del ERP para la gestión económico-financiera.
- Por país/región: pueden identificarse despliegues por localizaciones cuando se trata de implementar una solución global para una organización multinacional. Por ejemplo, es muy típico que la solución de Workday se implante por países o regiones para reducir alcance, asegurar los despliegues individualmente y que la organización pueda gestionar el despliegue faseado. En muchas ocasiones, la propia organización no está dimensionada para desplegar la solución al mismo tiempo en todas las localizaciones, no sólo a nivel proceso sino también a nivel infraestructura, técnico, formación y gestión de un proyecto.
- Por unidad de negocio: separar el alcance de un proyecto por unidades de negocio siempre y cuando, sean unidades de negocio que impliquen estructuras diferentes en la organización y procesos específicos.
En la implantación de un ERP es necesaria la realización de un análisis del alcance funcional, tecnológico y geográfico del proyecto
Enfoque denominado Big Bang
Aquí el objetivo es un único arranque con toda la funcionalidad, todas las localizaciones y todas las unidades de negocio. Puede suponer un ahorro de costes y plazos, pero a cambio se incrementan el riesgo del proyecto porque se despliega todo el alcance a la vez.
Enfoque híbrido
donde se mezclan los dos enfoques anteriores. Un enfoque híbrido tradicional tiene sentido en grandes implementaciones de ERP en multinacionales con múltiples unidades de negocio. Donde se puede optar por un arranque en Big Bang para los negocios pequeños y faseado para unidades de negocio más grandes.
El siguiente punto es como realizar un control y seguimiento del alcance del Proyecto y como dimensionar el mismo. Para ello hay que definir un marco de gobierno del proyecto considerando el alcance del proyecto, negocio, complejidad, stakeholders, nivel de riesgo y entorno interno/externo. En general el punto del entorno interno de la organización es muy relevante porque el peso que tiene la cultura de la organización a la hora de ejecutar proyectos puede hacer la tarea más sencilla.
A continuación, se indican algunos puntos clave que deben ser analizados, definidos y trabajados para el correcto seguimiento del proyecto.
- Definir y convocar las reuniones de los diferentes comités. El modelo de gobierno queda definido y para evitar mover reuniones y tener que estar revisando las disponibilidades se dejan las distintas reuniones de seguimiento y control convocadas con los asistentes necesarios. En función del tipo de proyecto puede ser necesario plantear estructuras más complejas, pero al menos hay que plantear un comité de seguimiento operativo donde se decidan las cosas del día a día asegurando el alineamiento entre los equipos de trabajos focalizándolos en actividades/hitos del corto plazo, y un comité de dirección liderado por los sponsors que sea el foro de decisión en cuanto a plazos, presupuestos y otras decisiones más estratégicas.
- Preparar el modelo de los documentos o templates que serán usados para reportar, grado de detalle y envío anticipado del documento a los asistentes.
- Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto para asegurar que se tienen actualizados a todas las partes interesadas, internas, externas, reguladores, etc.
- Ayudarse de herramientas colaborativas para compartir información del proyecto y poder colaborar en línea. Herramientas como Teams son muy valoradas porque además de poder crear equipos, se pueden crear tableros de seguimiento, asignar tareas a personas con fechas y poder explotar un dashboard.
- Gestionar los riesgos del proyecto, reportarlos e implementar actividades de mitigación al riesgo.
- Control y seguimiento del alcance del proyecto, planificación, equipo y costes del proyecto.
- Asegurar y revisar la disponibilidad del equipo interno.
- Preparar planes de contingencia ante limitaciones que se puedan presentar en el proyecto.
Ahora desde mi perspectiva y, suponiendo que el seguimiento del proyecto se ha realizado de la manera apropiada al contexto y alcance del proyecto y organización, podemos identificar algunos elementos que ponen en riesgo los proyectos.
- Datos: y cada día más… Las migraciones de información dependen del modelo de datos del destino, entender bien el nuevo sistema y también el antiguo para identificar tareas de enriquecimiento de campos, limpieza y depuración de datos, definición de mapeos y pruebas de carga. Esta tarea suele ser más compleja aún porque requiere de los equipos de negocio, de los equipos de sistemas internos para la extracción en masa de datos de los sistemas legacy y de los equipos de consultores externos que transforman y cargan los datos en el nuevo sistema. Trabajar en paralelo con tantos equipos hacer la tarea más compleja y delicada.
- La construcción de integraciones entre sistemas suele generar retrasos porque los casos que se han definido es la mayoría, pero luego queda el 25% que son los casos menos frecuentes. El integrar procesos entre dos aplicaciones no suele ser ágil porque hay que pensar en el tratamiento de errores, aseguramiento de la consistencia de los sistemas, reprocesamiento, tratamiento de colas, gestión de alerta ante errores o caída del proceso, etc… El disponer del ciclo completo en las pruebas suele ser muy exigente y, por ello, conviene desde el principio priorizar las integraciones para saber cuáles son las críticas de las que no lo son.
- La falta de disponibilidad de equipos o personas clave en el proyecto que generan falta de detalle en el diseño funcional o falta de dedicación de valor en otros momentos clave del proyecto. Para solventar esto, en algunas organizaciones se incorporan perfiles denominados back fill para que temporalmente adquieran responsabilidades de las personas clave y permitan liberarse éstos para dedicarse por completo al proyecto.
- Falta de conocimiento de la solución, sector y procesos clave por parte del implementador de la solución.
- Desalineamiento en el entendimiento de los requerimientos identificados por la organización, procesos definidos de manera superficial, o ejecuciones de pruebas relajadas o con poco foco en lo relevante o con datos no de negocio.
- El alcance no es realista con los plazos y presupuestos acordados y que impactará en el desarrollo del proyecto en el medio y largo plazo. En este punto puede ser por un alcance funcional elevado que pone en riesgo el proyecto, o alcance geográfico mal dimensionado y que la organización no puede ejecutar con garantías.
- Falta de una formación orientada en los nuevos procesos que harán más difícil el trabajo diario con la nueva herramienta.
Entendamos que la falta de éxito en la implementación es no implementar la solución elegida y definida bajo las premisas inicialmente establecidas. Caso diferente es conseguir la implantación con un retraso razonable o con algo de sobrecoste, podríamos llegar a decir que no es raro que se presenten escenarios no recogidos inicialmente que requieran de su construcción y que impliquen un sobre coste. Como ejemplo, stadista.com señala que en 2020 el 66% de los proyecto tuvieron sobre costes, la media de los últimos 10 años estaría en un 60%, es decir, que entra dentro de lo normal que existan costes adicionales no reflejados en el alcance inicial. Ahora bien, que podría suponer ese sobre coste en euros, en mi experiencia podría estar en un 15-20% de media.
Digamos que como sugerencia principal, el llevar a buen puerto un proyecto de implantación requiere de muchos elementos que son necesarios pero la mayoría son dependientes de las personas que participan en el proyecto. Por eso la parte personal tiene especial relevancia en este tipo de proyectos. Desde la capa superior, una esponsorización que empuje los proyectos y aporte una tracción adicional a la organización. Evidentemente un equipo gestor del proyecto que sea realista y ordenado para gestionar el proyecto apoyándose en metodología existente y nuevas herramientas para compartir el grado de avance del proyecto. Y, un equipo de proyecto con experiencia en los procesos y sistemas involucrados, que ayude a cumplir los hitos marcados de una manera.
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