Definición de proveedor externo de logística

El uso de un proveedor externo de logística se ha convertido en una forma rentable para que las pequeñas y medianas empresas (PYME) compitan contra las organizaciones más grandes. Un proveedor externo de logística cobra por los servicios de almacenamiento, mano de obra, tecnología e integración, o una combinación de ellos.
Este tipo de modelo permite que una empresa sea dueña del inventario almacenado, pero opere un ciclo del almacén de forma virtual, es decir, sin la entidad física. Los contratos con proveedores externos de logística pueden incluir varios servicios, siendo almacenamiento, surtido, empacado y embarque los modelos más comunes.
Con frecuencia, los proveedores externos de logística reciben la información del proveedor original, procesan el pedido y embarcan los productos directamente al cliente, usando el empaque y las etiquetas de la empresa original. Esto permite que esta última compita mejor con empresas más grandes o eficaces dentro de su industria.
Actualmente, las PYME pueden ofrecer una amplia gama de productos a precios más bajos que los grandes vendedores, gracias a la ventaja potencial que tienen de usar una infraestructura existente. Ya cuentan con servicios como almacenamiento (especialmente para alimentos controlados, materiales farmacéuticos y materiales peligrosos, que pueden requerir condiciones específicas), surtido de los productos e integración del sistema del proveedor externo de logística en el sistema propio del proveedor (para procesar, consolidar y embarcar los productos eficazmente), y es posible manejar los servicios adicionales que se requieran.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta el obstáculo que representa para el modelo del proveedor externo de logística la falta de control sobre el inventario. La empresa propietaria del inventario no tiene visibilidad de la gestión y el procesamiento del pedido de sus clientes. La empresa de origen no puede dar seguimiento fácilmente a los datos que se generan con la transacción de compra, ya que esta información no pertenece a la empresa principal –es decir, que tiene dificultades para dar seguimiento al total de unidades que venden en cierto momento.
Esto crea más problemas de planificación y abastecimiento, porque la información no está actualizada. Así, la planificación de la demanda, los pronósticos de ventas y el reabastecimiento del inventario se ven comprometidos. Generalmente, esta desventaja es un factor determinante que motiva a muchas empresas a mantener sus cadenas de suministro de forma interna.

Subcontratación de RFID

El mercado de RFID, que se caracteriza por su volatilidad y sus cambios, está abriéndole la puerta a la flexibilidad para las PYME que se dedican a manufactura y ventas al por menor. Con este modelo se pretende tratar varias preocupaciones: los costos de una implementación completa de RFID pueden ser prohibitivos y es posible que la empresa no tenga los recursos necesarios para completar un contrato forzado que viene de los proveedores clave o los proveedores exijan cumplimiento en poco tiempo que implica que la empresa no puede comprometerse con una implementación completa de RFID. Desde el punto de vista de los recursos, el costo y la experiencia, este modelo resulta de utilidad.

Las empresas de renta de RFID han adquirido popularidad en el mercado, ya que pueden ofrecer una solución RFID total o parcial; ofrecen la renta de etiquetas, interrogadores, codificadores y hasta software personalizado. La mayoría de ellas ofrecen consultoría para implementaciones de RFID y pueden apegarse rápidamente a los mandatos. Algunas hasta ofrecen integración entre los proveedores y los socios comerciales externos para lograr una colaboración completa en la cadena de suministro.
La experiencia que se obtiene gracias a los socios expertos puede ser de gran valor y servir para no cometer los errores comunes de implementación y evitar problemas relacionados con la colocación de etiquetas, lecturas inconstantes e interpretación de datos. El experto en RFID puede interpretar la integración de datos y la acumulación del sistema RFID para el consumo de la empresa, y puede dar a la información el formato adecuado para introducirla en el sistema de planificación de los recursos de la empresa (ERP). Finalmente, puede aconsejar al cliente sobre cómo manejar y comprender mejor el poder de esta información nueva.
Este modelo puede servir para planear, evaluar e invocar un programa piloto para la empresa. Con esta opción, una organización también puede arrendar equipo y actualizarlo cuando la nueva tecnología esté disponible, sin tener que hacer gastos de capital importantes.
Sin embargo, es necesario ponderar las dificultades de este modelo detenidamente si se quiere obtener la ganancia máxima, ya que existen algunas desventajas. Una empresa que decide subcontratar un sistema de RFID debe asegurarse de que el contrato contiene una estrategia de salida a la que pueda recurrir en caso de querer cambiar de estrategia o buscar una solución más rentable. Esta es una tarea del proveedor que recibe el producto o los servicios subcontratados. No es raro que los subcontratistas de RFID incluyan una cláusula que permita optar por no recibir los servicios, así que el proveedor debe especificar si existe una forma equitativa para dar fin al contrato si cambian las condiciones.
Asimismo, en caso de que cambie la estrategia de surtido, existen muchos problemas financieros y de logística que deben resolverse cuando se subcontrata el componente de RFID. Es posible que la empresa no haya pensado en que hacer que estos servicios regresen a un proceso interno tiene ciertas consecuencias, tales como los costos de adquisición de infraestructura, hardware y software nuevos; la integración; la compatibilidad con los sistemas actuales y los recursos técnicos y funcionales. Además, es necesario considerar la adquisición de espacio físico y mano de obra para el almacén, y los recursos necesarios para el manejo de los productos. Cada una de estas tareas implica varios pasos, que pueden ser tardadas y costosas si no se planean correctamente.

Planificación de la demanda con base en los atributos

El objetivo de una cadena de suministro es operar con la mínima inversión de capital en inventario y con el máximo grado de eficacia y adaptabilidad a las demandas cambiantes de los clientes. Un modo de reducir el tamaño de la cadena es reducir la cantidad de inventario dentro de la misma. Esto puede dar lugar a una recuperación de dinero que se puede aplicar a los resultados netos de la empresa. Para ello se puede recurrir a la planificación de la demanda con base en los atributos, que se define como la diferenciación granular del producto, con productos o servicios que se agregan a los productos para aumentar su valor o minimizar el inventario total que se mantiene.
La planificación de la demanda con base en los atributos tiene las ventajas siguientes:
• El precio de venta (o ingresos netos) más elevado de los productos especializados se obtiene gracias a los requisitos específicos que se pueden agregar a los productos para un consumo específico, una ubicación de manufactura y las especificaciones de la materia prima. Por ejemplo, una empresa de diamantes, cuyo producto de base en inventario es el diamante en bruto. Cuando un cliente solicita un corte en particular, como un corte en cuadrado, la empresa programa los recursos necesarios para esta operación (tanto mano de obra como maquinaria). Al ofrecer una piedra de corte cuadrado, la empresa puede cobrarle al cliente un precio de venta más elevado.
• La diferenciación de los productos aumenta cuando se permiten los sustitutos. Cuanto mayor sea el nivel de detalle para diferenciar los productos, más se podrán reducir los costos de inventario, ya que será posible hacer pronósticos más definitivos (para negociar contratos) y usar un nivel más detallado para la planificación de la demanda.
• El servicio a clientes mejora cuando venden productos disponibles para promesa (ATP) y similares. Los reportes de inventario en tiempo real permiten que el servicio a clientes de al cliente un panorama preciso del tiempo de entrega.
• Es posible reducir los inventarios con estrategias de reserva de productos y componentes similares. Al invocar una estrategia de reserva para inventario, en caso de que el producto terminado requiera muchos componentes de base similares que deban ensamblarse para completar el producto final, la empresa puede usar piezas similares para completar el bien (siempre y cuando no se obtenga un producto terminado diferente).
• Las eficacias de operación y programación de la maquinaria aumentan. Al crear un panorama más claro de la planificación, las operaciones pueden programar sus recursos, su mano de obra y su maquinaria para completar el trabajo.

Conclusión

Existen varios enfoques que ayudan a maximizar la eficacia y reducir los costos de la cadena de suministro. Es necesario tomar en cuenta el tipo de cadena de suministro que se usa y analizar detenidamente la forma en que estos métodos pueden ser benéficos para la estructura actual. Puede ser útil seguir un plan para evaluar la cadena de suministro como el siguiente:
1. Evaluar la cadena de suministro actual e identificar las anomalías y los cuellos de botella.
2. Una vez identificados, crear un plan para corregirlos.
3. Evaluar las opciones y los posibles costos, y calcular el retorno de la inversión para cualesquiera soluciones que se requieran.
4. Calcular una línea de base para los indicadores clave del desempeño que sean normas de la industria. Esta información se encuentra generalmente en sitios web de ciertos segmentos verticales de la industria.
5. Implementar las estrategias, el software y las metodologías que resolverían las restricciones y los cuellos de botella.
6. Revaluar la cadena de suministro después de implementar las medidas nuevas; restablecer la nueva línea de base con el aumento en las ganancias de productividad.
7. Continuar con la evaluación del estado de la cadena y mejorar su desempeño.
Las opciones de proveedor externo de logística, subcontratación de RFID y planificación de la demanda con base en atributos pueden agregar un valor importante a la empresa, ahorrándole dinero, reduciendo el tamaño de la cadena y hasta permitiéndole competir con algunas de las empresas más grandes del mismo segmento.
Las opciones de proveedor externo de logística y subcontratación de RFID son las más adecuadas para las PYME, mientras que la planificación de la demanda con base en los atributos es mejor para empresas más grandes que deben diferenciar constantemente sus productos y cuyas cadenas de suministro son grandes. La reducción física del número total de piezas que lleva la cadena producirá ahorros importantes a lo largo del año.
Hay que estar conscientes de que cada paso del plan anterior debe ser analizado detalladamente y completado, y de que cada tarea producirá proyectos pequeños. Esto se convierte rápidamente en una gran hazaña que no debe tomarse a la ligera. Si una empresa decide seguir adelante con él, debe planear tiempo, recursos y pérdida de ingresos (por tiempo muerto).

Acerca del autor

Dylan Persaud es el analista principal de gestión de la cadena de suministro de Technology Evaluation Centers (www.technologyevaluation.com). Cuenta con quince años de experiencia en la industria de identificación automática. Ha trabajado como director de proyecto y analista superior de negocios en proyectos de implementación, configuración y capacitación. Asimismo, ha ofrecido consultoría a grandes empresas como GM, Sears, Nike e Indigo. Es licenciado en ingeniería en tecnologías de la información y actualmente está cursando un MBA en la Universidad Almeda.

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