Rendimiento tecnológico, cuando el rey está desnudo: Alinear la tecnología y el negocio ha sido siempre un desafío aparentemente superado con el avance de metodologías como Agile y DevOps para el trabajo coordinado de desarrollo y producción, así como con el despliegue simultáneo de herramientas de monitorización, en los últimos tiempos bajo el doble mantra de la trazabilidad y la observabilidad.
La verdad, sin embargo, es que muchas grandes empresas no tienen un conocimiento completo de lo que sucede en su organización, no solo desde el punto de vista de la tecnología, tampoco en relación con el negocio, que es lo verdaderamente relevante, es decir, en términos de costes, eficiencia, tiempos de respuesta, experiencia del usuario, cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio, etc.
Efectivamente, los CIOs y los responsables de las diferentes áreas en las que suele organizarse este departamento generan informes. Son detallados, aunque parciales, sobre la capacidad, configuración y operativa de las infraestructuras y aplicaciones; pero carecen de un discurso de valor para el CEO, el responsable financiero y las cada vez más habituales comisiones de tecnología de los Consejos de Administración de las grandes empresas.
Los profesionales en estas posiciones entienden que mantener la máquina funcionando sin poner en riesgo la operativa tiene un coste, pero no están dispuestos a que sea a cualquier precio. También comprenden la importancia estratégica de innovar, pero de ninguna manera deberían sufragar experimentos por el mero hecho de que una tecnología o un determinado modelo sea tendencia, a menos que demuestren resultados tangibles.
A este último respecto, podemos hablar, por ejemplo, de los no pocos viajes a la nube de grandes empresas que, ni de lejos, han procurado a las empresas los resultados esperados, si es que los conocen.
Porque la verdad es, insisto, que muchas grandes empresas no saben cuánto les cuesta rodar sus entornos on-premise y, menos aún, en la nube. Lo que sí saben, especialmente el responsable financiero y, por supuesto, los hiperescalares, es que el cloud implica el pago de una factura mensual y que con demasiada frecuencia su importe no solo no es el previsto, sino muy superior. Así las cosas, empresas que habían dilatado el viaje a la nube y que se habían sentido durante años en la retaguardia, ahora celebran la cautela.
En otras palabras, en la mayoría de las grandes empresas no hay una transparencia respecto a los costes tecnológicos ni una correlación clara con el activo o el servicio que lo genera, más allá de la socorrida transformación digital, que se ha convertido en un pozo sin fondo o del casi hipnotizante viaje a la nube.
Como en el cuento de “El rey desnudo”, el CIO trata con sastres preparados, conocedores de la última moda y dispuestos a confeccionar, a cambio naturalmente del dinero necesario, los mejores vestidos. Unas prendas que, además, solo pueden valorar aquellos con ciertas cualidades de las que, por supuesto, nadie reconocerá carecer. Y esa es justamente la razón por la que nos valoran nuestros clientes, porque decimos la verdad y, no de forma inocente, como el niño en el cuento, sino basándonos en datos reales. Y el segundo valor diferencial radica en que, no solo somos capaces de identificar el problema o la ineficiencia que causa los sobrecostes, también proporcionamos la solución para su resolución.
Resistencia interna que perpetua la ceguera
Un poco como los sastres, los tecnólogos que consideran la tecnología como un fin en sí mismo, se encuentran cómodos en sus posiciones y se mantienen alejados de las necesidades del negocio. Esta situación es consecuencia de la tremenda complejidad de los entornos tecnológicos, que ha derivado en la comentada pérdida de control, también como resultado de la falta de profesionales preparados para gestionarlos y que, por este y otros motivos (que no son el objeto de este artículo), suele confiarse a terceros, cuya actuación no siempre se alinea con las necesidades y los objetivos del negocio del cliente, sino con otros intereses.
El freno al desarrollo de la cultura del rendimiento en las grandes empresas procede muchas veces de las estructuras internas de los propios departamentos de tecnología, donde la diversidad de tecnologías, áreas (organización, arquitectura, desarrollo, operación, seguridad, etc.) y competencias hace que se diluya la responsabilidad sobre el rendimiento.
Rendimiento tecnológico, cuando el rey está desnudo
Esta situación es la que verdaderamente lastra la eficiencia e impide la adopción de una cultura del rendimiento, base para la mejora continua. En muchos casos los profesionales temen las posibles consecuencias que implica el reconocimiento de las carencias y prefieren mantenerse reactivos.
La resistencia interna es la que perpetua la ceguera, que es simple consecuencia de la inexistencia de los indicadores necesarios. Haciendo una analogía automovilística, las grandes empresas tienen un coche muy grande, pero desconocen a qué velocidad se mueve y carecen de la capacidad para saber cuánto consume.
Mientras tanto, buena parte del software de las grandes empresas cambia cada año (hasta el 40% de los componentes de las aplicaciones cambia de versión en el sector, por ejemplo, de la banca) y se mantienen los errores -entre un 10% y un 15% en el caso de los grandes proveedores- que impactan negativamente en el negocio. Persisten los costes ocultos (los costes sorpresa en los entornos cloud), que se transforman en sobrecostes y penalizan la cuenta de resultados.
Sin cultura del rendimiento
El escenario se caracteriza, por tanto, por la inexistencia o un bajo grado de madurez de la cultura de rendimiento de las áreas de tecnología. Ello, obstaculiza el necesario cambio de paradigma para pasar del modelo clásico de gobierno TI, eminentemente funcional, a un modelo de eficiencia, de servicio y de control, desde el punto de vista de los costes, hacia abajo y hacia arriba, y considerando también otros indicadores verdaderamente relevantes para el negocio.
La orientación tecnológica basada en incidencias tampoco basta porque, además de ser reactiva, no tiene en cuenta el análisis de conceptos clave como la rotación del software o el impacto de su puesta en producción, tanto en las infraestructuras, como en las arquitecturas y las aplicaciones.
Es justamente aquí donde se sitúa Orizon, nuestra tecnología BOA y la metodología DevPerOps. Somos el equivalente a un Security Operation Center (SoC) en el ámbito de la seguridad, pero en el ámbito del rendimiento y como Performance Operation Center (PoC), cumplimos la labor propia de la función de gobierno del rendimiento con foco en la eficiencia, que todavía no existe en la mayoría de las grandes empresas. Y, además, demostramos los resultados: más allá de haber participado en las dos últimas grandes fusiones de entidades financieras, tenemos casos de éxito en los que hemos conseguido reducir la factura de tecnología un 50% en seis meses.
Este nivel de optimización es posible porque somos capaces de encontrar la aguja en el pajar. Dentro de la maraña, detectamos, identificamos y correlacionamos las ineficiencias y los problemas, las ordenamos por importancia e impacto en el negocio y proponemos la solución. En lugar de miles de alertas, BOA genera KPIs esenciales tanto para la organización TI como para el negocio, de forma que CIO, CEO y Consejo conocen la verdad antes de tomar decisiones y tienen, además, capacidad para controlar de forma continua el impacto de las actuaciones de mejora. Y, por último, pero también capital, pueden compararse con sus competidores.
