El mes pasado tuve ocasión de asistir a uno de los megaeventos que IBM viene organizando periódicamente para sus clientes de todo el mundo en Estados Unidos. Esta vez, en concreto, estaba relacionado con Lotusphere (se puede ver la información en nuestras páginas de noticias) y su denominador común con el resto de los cuatro o cinco encuentros anuales de este tipo, era el éxito de la convocatoria: invariablemente, la compañía concentra en tres o cuatro días, en Orlando o Las Vegas, a una parte de su target de negocio (cerca de 5.000 invitados) para contarle su estrategia y mostrarle sus nuevos productos.
Forma parte del marketing del nuevo Gigante Azul que dejó atrás los años de primacía mundial, donde llegó a disfrutar de participaciones de mercado superiores al 60 por ciento y donde las letras “IBM” eran sinónimo de “ordenador”. Corrían los primeros años de la década de los noventa cuando Big Blue se ahogó en su propio éxito. Echó pulsos a Microsoft (que ahora, estos chicos de Bill Gates están tan ciegos que no saben que les está ocurriendo lo mismo) que perdió, y despreció al propio mercado pensando que lo podía controlar todo.
Le costó nada menos que reducir a casi la mitad los 400.000 empleados que tenía entonces. A mí me gusta recordar para fotografiar aquel momento las cifras españolas de entonces: el beneficio de IBM (unos 10.000 millones de las viejas pesetas) era la facturación del segundo (la antigua Sperry).
Hoy, IBM vuelve a tener más de 355.000 empleados, dejó de vender PCs, y se concentra en los servicios y la consultoría informática. Esto le permite tener unos ingresos de 91.4 millardos de dólares, con unos beneficios de 9.4 millardos de dólares y 613.993 accionistas. Ya no es el número uno, pero sí es de las más rentables y. sobre todo, con un nuevo modelo de negocio que, a diferencia de otros, le garantiza la viabilidad de su futuro.
Juan Manuel Sáez. Director
