Externalizar en tiempos de crisis: oportunidad y necesidad

Por otro lado, -aunque esto debería plantearse siempre- en contextos de recesión económica, surge la ocasión de analizar la competitividad de los procesos del mapa de valor, y plantearse de qué manera mejorar su eficiencia, transformarlos o incluso aprovisionarlos.

La combinación de los dos vectores anteriores (la oportunidad de focalizarse donde es posible diferenciarse, y la necesidad de mejorar la competitividad de los procesos) da lugar a que hoy en día, más que nunca, sea necesario establecer una estrategia de sourcing concreta, que contemple opciones tales como los servicios gestionados, el outtasking estratégico o la externalización, ya sea de aplicaciones (AMS), infraestructuras (ITO), ambas conjuntamente o, incluso, de ciertos procesos de negocio (BPO) que no sean nucleares para el negocio. El valor añadido que un proveedor aporta y su incentivación a la mejora e innovación son diferentes en función de la modalidad de sourcing.  Es, obviamente, al hablar de externalización (outsourcing) asociada a un perímetro de servicio adecuado para el tamaño del proveedor, cuando se plantean habitualmente economías de escala importantes, posibilidad de transferencia de activos, integración de recursos humanos, etc.

No obstante, además de la propia provisión del servicio en cuestión (calidad) y de su precio, en el contexto actual es necesario considerar otros aspectos a la hora de afrontar el reto de oportunidad y necesidad anteriormente comentado. Y para ello, es fundamental acompañarse de un socio estratégico que pueda acomodarse a las particularidades y ritmos de cada empresa y, sobre todo, que tenga experiencia previa en procesos similares. Algunos de los elementos a considerar son:

• Transformación del servicio. Es un término reiteradamente empleado estos días, pero es fundamental tener experiencias previas destacadas en esta faceta. No se transforma de la nada, o por arte de magia. Transformar es aportar conocimiento en replantearse la forma de hacer las cosas, mejorar los procesos, adecuar conocimientos y dimensionamiento de cada actividad, favorecer entornos multi-disciplinares, optimizar y consolidar servicios, gestionar cambio cultural, etc. Transformar requiere un esfuerzo adicional, que aportan consultores especializados, habitualmente incorporados en estos proyectos en una oficina de impulso a la transformación, que evoluciona en el tiempo a medida que la transformación principal se desarrolla.

• Eficiencia en la producción del servicio. Sí, este término también aplica a IT, no sólo a la industria u otro tipo de servicios.  Mejorar la eficiencia es hacer más por menos, a nivel de organización, de cada departamento, de cada servicio, y de cada componente del mismo. Y para ello es necesario medir, analizar y mejorar. De nuevo, sólo algunos proveedores incorporan este tipo de mecanismos, tanto para la provisión de servicios como de proyectos, en una clara perspectiva de Gobierno IT, con experiencia en cuadros de mando, herramientas de análisis, registro y predicción; y hasta benchmarkings de los ratios de eficiencia habituales en cada disciplina tecnológica, según el perímetro gestionado, la carga de incidencias y cambios, etc.

• Industrialización del delivery. Con ello no nos estamos refiriendo a que el proveedor disponga de un catálogo de servicios estandarizado y con diferentes niveles de servicio. Al contrario, nos referimos a que el proveedor sea capaz de incorporar prácticas habituales de la industria (que han demostrado su beneficio) a los servicios IT. Por ejemplo, modelos basados en Service Factory, o incluso que incorporen prácticas LeanIT, etc. Y lo anterior tanto para el día a día de las operaciones como para las funciones de especialización técnica. Cuando los activos son parte de la provisión, igualmente es necesario contemplar las ventajas de la infraestructura convergente.

• Variabilidad de costes. Incorporando cost drivers adecuados que permitan modelos elásticos, adaptados al crecimiento o decrecimiento del perímetro de servicio, la carga generada por la actividad, etc. Es más, cuando se hace referencia a la transformación, además de la mejora en eficiencia en la producción, también pueden incorporarse mejoras por eficiencia en la infraestructura (si evoluciona durante el proceso de transformación) o las herramientas de gestión. Y destacadamente, es estratégico acompañarse de un socio con una solvencia financiera contrastada y que se comprometa en la transformación en un modelo win-win que le incentive a la mejora continua, pero que igualmente sea capaz de anticipar futuros ahorros desde el principio.

• Modelo de relación. Claramente orientado a servicio, con reporting adecuado, órganos de seguimiento, información en tiempo real, compromiso de mejora y orientación a las mejores prácticas ITIL, con certificaciones técnicas y de calidad, seguridad, gestión, etc.

En definitiva, la externalización siempre se ha considerado por su potencial de ahorro de costes pero hoy en día, además, hemos de visualizar la oportunidad de dotarle de un efecto transformador e innovador para el negocio e IT, en base a proveedores experimentados. Son numerosas las organizaciones, de todo tamaño y sector, que ya han desarrollado estos procesos, con mejoras sustanciales en la competitividad de sus servicios y focalización de sus conocimientos en los elementos de valor.