Cualquiera que dude el cambio de rol de los contact centers, sólo necesita ver un ejemplo. Hace seis años, uno de los diez principales bancos minoristas en EEUU midió el rendimiento de su atención al cliente principalmente para saber cuánto cuesta atender a cada cliente, cuánto tiempo sus operadores están al teléfono y conocer la eficiencia de la gestión de peticiones de los 36 call centers por cada división de negocio.
Hoy, este mismo banco usa nuevas métricas, como toda la gama de productos por consumidor, índices de casos, beneficio por llamada, índice de venta cruzada. Para permitir este esfuerzo, ellos han puesto a punto sus contact centers para dar soporte a múltiples unidades de negocio, procesos de negocio y extendieron de manera significativa las medidas de organización de su servicio al cliente.
Las anécdotas están bien, pero queríamos un modelo más amplio que pudiera ser aplicado a un amplio abanico de empresas para responder la siguiente pregunta: ¿Cómo de preparados están los contact center para pasar de centro de coste a centro de beneficio?
Para averiguarlo, en marzo de 2006 estudiamos más de 300 contact centers a nivel mundial y recogimos información de 30 analistas de 14 consultoras multinacionales. Como resultado, hemos obtenido algunas conclusiones importantes sobre lo que los contact centers necesitan hacer para aumentar su rol en la empresa.
Todos hemos escuchado lo mismo durante mucho tiempo- si quieres ser competitivo, tienes que hacer que el contact center sea una parte estratégica de tu negocio-. Derribar esos muros e integrar con tu servicio al cliente, las ventas, el marketing y los sistemas de canal.
Optimizar el rendimiento y compartir de forma dinámica los datos para garantizar que no estas perdiendo oportunidades de satisfacer mejor a los clientes y de obtener beneficios. Y no olvides, date prisa o sino será demasiado tarde y tus competidores atraparán a esos clientes que tú no satisfaces.
Empezamos a preguntarnos lo que realmente importa. Qué quieren las empresas realmente de sus contact centers? Lo que quieren y lo que necesitan son la misma cosa? Están preparados los contact centers para proporcionárselo? Si no, cómo conseguiremos que ellas lleguen a donde necesitan estar desde donde están?
Nuestro objetivo con el estudio de Genesys fue desarrollar un modelo de pleno desarrollo de las funcionalidades del contact center que cualquier compañía podría usar para medir cuánto ha progresado. Encontramos patrones claros y señales reveladoras que eran demasiado buenas para no comunicarlas. El modelo de pleno desarrollo del contact center de Genesys está compuesto por cuatro fases, cada una de ellas representa un grupo de funcionalidades que son comunes en la mayoría de contact centers dentro de esta fase.
((* El 30 de Marzo de 2006, Genesys encuestó a una sección transversal de contact centers de todo el mundo para crear puntos de referencia para el modelo de desarrollo del contact center.))
Convertirse en un centro de beneficios requiere desarrollo
El núcleo del modelo de desarrollo de la capacidad del contact center de Genesys se centra en el concepto de que el nivel de madurez del centro de contacto es un proceso evolutivo, añadiendo cada fase a las bases y manteniendo una mejora continua del proceso.
• Fase de creación: Esta es la primera etapa para la mayor parte de contact centers, donde la prioridad es establecer operaciones básicas. Las operaciones en esta fase de desarrollo pueden usar el enrutamiento simple de la Distribución Automática de Llamada (ACD) o “buscar grupos » como complemento a los sistemas Private Branch Exchange (PBX) para telecomunicaciones corporativas, y aplicaciones múltiples no integrados para la gestión del contacto con el cliente y la investigación del problema. Cualquiera de los múltiples canales de comunicación, como el correo electrónico, no está integrado. Cualquiera de las funcionalidades de venta cruzada o de aumento de ventas probablemente no han sido integradas en la estrategia global de contact center. El autoservicio, de ser disponible, es muy básico. La satisfacción de cliente, de ser medida por lo general mide la satisfacción acerca de factores de producto, con poca atención a la propia experiencia de servicio. Esta es la etapa de mayor frustración del cliente, con las mayores pérdidas de clientes y cuota de mercado.
• Fase de consolidación: Durante este periodo la gestión empieza a centrarse en la eficiencia y los objetivos, como reducir los tiempos de espera. Las nuevas tecnologías pueden conducir las mejoras en el servicio al cliente y las reducciones de costes. Las empresas alcanzan esta fase cuando se dan cuenta de que la calidad en el servicio es un diferenciador competitivo y que un servicio excelente no significa ofrecer el mismo servicio para todos. La información, los sistemas y la integración operacional comienzan en esta fase. Como los progresos de integración, la información es gestionada a menudo por un sistema CRM (Customer Relationship Management) que recopila todos los datos relevantes de los clientes y gestiona la mayoría de los procesos de los clientes desde un sencillo conjunto unificado de procesos.
• Fase de funcionamiento. En esta etapa, el foco principal pasa de ser la reducción de costes a la mejora de la calidad. La segmentación del cliente y el enrutamiento se usan para obtener mejores resultados de negocio, y la generación de ingresos se convierte en un objetivo clave. Esta etapa incluye el uso e integración de todos los canales de comunicación con el cliente. Las empresas en esta etapa tienen unos sistemas uniformes e integrados y procesos gestionados e investigan las actividades con los clientes mediante todos los canales de comunicación. Los clientes y los asuntos ahora son segmentados a través de los canales y los agentes son mucho más segmentados según su nivel de habilidad de trabajo en cada canal de comunicación. La capacidad en esta etapa para integrar el autoservicio y el servicio asistido por los agentes a través de los múltiples canales de contacto, genera niveles más altos de uso del autoservicio por los clientes y por lo tanto ofrece operaciones muy eficientes a aquellas compañías que invierten en esta etapa de su desarrollo.
• Fase de optimización. En este punto, el contact center empieza a encontrar un auténtico balance entre los costes, la calidad y los ingresos y puede ajustarse dinámicamente tanto a las necesidades del negocio como a las de los clientes. Son pocas las empresas que a día de hoy han logrado llegar a esta avanzada etapa. Las compañías que operan en esta etapa, ven el servicio al cliente como un diferenciador estratégico para el éxito de la empresa y el contact center como el nexo de este éxito. Las operaciones del servicio al cliente ahora están unificadas en todas las divisiones de todo el mundo y son gestionadas en tiempo real por personas expertas en tecnologías y prácticas de gestión del servicio. Las interacciones en tiempo real conllevan muchas campañas de marketing, servicio y productos donde los clientes contactados pueden responder y ser dirigidos a personas formadas específicamente para cubrir estas necesidades. Los agentes son incentivados por monitores personales con métricas sobre su rendimiento específico. En este contact center dinámico, las operaciones funcionan con la máxima eficiencia desde que centros múltiples ahora son interconectados y las decisiones de enrutamiento se toman en tiempo real a través de un grupo grande de servicios y agentes.
Mediante la revisión del nivel actual de sus funcionalidades, los contact centers pueden ver en qué fase están en este momento y comprender que necesitan poner en marcha para llegar al siguiente nivel de desarrollo.
Así que, ¿cómo de preparados están nuestros encuestados para adoptar el modelo de desarrollo y hacer de sus contact centers centros de beneficio? Bien, para empezar, los analistas estimaron que sólo una cuarta parte de todos los contact center han alcanzado las dos fases más altas- un 9% de los contact centers en la fase de optimización y un 17% en la fase de funcionamiento. Mientras tanto, según los analistas, el 36% estaban en la fase de consolidación y un 38% estaban en la fase de creación. Claramente hace falta mejorar. Pero además hay signos de que las cosas están a punto de cambiar.
No es una gran sorpresa: la satisfacción al cliente en lo más alto de la lista
Las empresas han estado luchando durante años para encontrar el equilibrio justo entre el control de costes de los contact center y mantener la satisfacción al cliente. Aunque se esta produciendo un cambio. Las empresas están empezando a entender el impacto directo y significativo que la satisfacción del cliente tiene en la rentabilidad. Este punto se subraya cuando cerca del 90% de los analistas encuestados estaban de acuerdo con que la mejora de la satisfacción del cliente es un desafío clave al que las compañías tienen que enfrentarse.
Los responsables del servicio al cliente están de acuerdo. El cincuenta y tres por ciento de los encuestados dice que la mejora del servicio al cliente es su mayor prioridad. Los objetivos de los contact center a este nivel están en consonancia con las iniciativas corporativas. Ellos aceptan su responsabilidad para ayudar a obtener ganancias y se disponen a invertir en la tecnología y la infraestructura que necesitan para garantizar clientes más contentos y mayores ganancias.
Margen para crecer
En general, nuestros clientes nos comentan que están avanzando en este desafío. Invierten en tecnología para mejorar la funcionalidad e incrementar la satisfacción al cliente. Pero les queda un largo camino para llegar a lograr tener un gran y verdadero impacto en la empresa.
El cuarenta y siete por ciento de los encuestados que recopilan los datos del contact center usan esta información para tomar decisiones en otros departamentos. Pero sólo el 17% integra estos datos dentro de todas las decisiones basadas en el cliente. Así que mientras esto indica un cambio importante hacia la integración de las bases de datos del backend con los sistemas de contact center, hay todavía una carencia de integración en el resto de la empresa.
Las empresas que pueden analizar datos, como quién se pone en contacto con ellos y por qué, pueden usar aquella información para mejorar las comunicaciones que hacen a los clientes; el desarrollo de campañas de marketing y de ofertas, por ejemplo. Pero si los sistemas no se integran la probabilidad de que la información sea usada eficazmente fuera del contact center es mínima.
((El sesenta por ciento de los encuestados indicaron que tienen intenciones de migrar a una red basada en IP en los próximos 24 meses))
Más de la mitad de los participantes ven que la tecnología IP juega un papel importante en esta transformación. El sesenta por ciento de los encuestados indicaron que tienen intenciones de migrar a una red basada en IP en los próximos 24 meses. Esta es una buena noticia, y concuerda con la tendencia de todo el sector hacia las soluciones IP.
Para realizar esta transición, será importante que los contact centers además inviertan en sistemas abiertos para soportar el paso hacia la virtualización de los recursos del contact center, las operaciones y la infraestructura que posibilite soluciones IP. De otra manera, la inversión en redes basadas en IP no alcanzará su potencial real en cuanto a incrementar la satisfacción al cliente reducir costes y aumentar la rentabilidad.
El cincuenta y nueve por ciento de encuestados indicaron que actualmente utilizan el autoservicio en sus contact center. Sin embargo, el 61 % ofrece sólo el autoservicio basado en tonos, no la automatización de la voz. Esto es una oportunidad significativa para mejorar la satisfacción de cliente
Por el momento, ¿bien?
Pensamos que todos estaréis de acuerdo con que estos resultados son positivos. Indican que se dan pasos positivos hacia delante con márgenes de mejora. Sin embargo, hay un componente crítico a nuestras conclusiones de investigación que nos conduce a creer que la mayor parte de contact center no está tan listos como ellos piensan para poder jugar un papel significativo en la empresa.
Sólo el 33% de los encuestados de los contact centers dicen que su contact center es una fuente importante de ventaja competitiva y una extensión de la marca. Creemos firmemente que la satisfacción al cliente y un buen servicio al cliente es crucial para dar soporte a la marca de la empresa. Hay una razón para que Citibank invirtiera millones en una campaña de marketing sólo para contar a sus clientes que ellos pueden contactar con un servicio al cliente humano en cualquier momento simplemente pulsando “0”. Y hay una razón que ha creado furor en el sector. El servicio al cliente es tan importante que puede hacer que ganes o pierdas clientes.
¿Qué significa todo esto?
Sólo los contact centers más desarrollados están preparados para realmente apoyar iniciativas para toda la empresa. Mientras cada uno esta de acuerdo en que la satisfacción de cliente es una de las prioridades fundamentales. ¿Cuántos contact centers están preparados hoy para cumplir? El mayor desafío de negocio y la mayor prioridad del contact center son la misma: la satisfacción al cliente.
Sin embargo la realidad es que la mayor parte de los contact centers todavía están centrados en la mejora de los rendimientos operacionales básicos. Están luchando con la integración de los sistemas dispersos. Están integrando y consolidando el producto, el cliente y las operaciones de negocio y comenzando a integrar su contact center y los sistemas de gestión de de relación con el cliente.
((Es crucial que los contact centers continúen dando a la tecnología el valor necesario para apoyar los objetivos estratégicos de satisfacción al cliente))
Es crucial que los contact centers continúen dando a la tecnología el valor necesario para apoyar los objetivos estratégicos de satisfacción al cliente. Sin embargo, es igual de importante no apresurarse. Las empresas deberían transformarse de forma rápida pero inteligente, comenzando por analizar sus contact center para entender realmente dónde pueden hacer las inversiones más significativas basadas en el desarrollo de su contact center y forjar unos cimientos sólidos.
Finalmente, la mayoría de los encuestados se situaban a si mismos en la fase de consolidación del Modelo de Desarrollo de Genesys, indicando que la aceptación de los sistemas integrados de los contact center es crucial para eficiencia y la mejora de los procesos, pero dejando espacio para un impulso mayor de funcionalidades avanzadas como aplicaciones y sistemas basados en IP. Aquellos contact center que están planificando futuras inversiones en infraestructuras que los mantengan abiertos, flexibles, y capaces de dirigir la atención hacia el valor del cliente rápidamente serán líderes del pack.
Consiguiéndolo
Nuestro modelo de desarrollo es un importante punto de referencia, pero es sólo un punto de comienzo. Para los contact centers es importante que, independientemente de la etapa en la que estén, evalúen continuamente sus capacidades vigentes, traten de lograr mejoras en el servicio al cliente y mejoren la integración con la empresa.
((El impacto del contact center en la satisfacción del cliente comienza a ser significativa))
El impacto del contact center en la satisfacción del cliente está sólo empezando a ser significativa. Y la satisfacción al cliente jugará un papel cada vez más importante en crear ventajas competitivas y en la consecución de beneficios. Para ser competitivos, los contact centers deben poner atención en esto y adaptarse a los cambios tecnológicos para proporcionar a sus clientes servicios más sofisticados y efectivos.
