Sngular ha editado en formato electrónico el ensayo “Agile Co-Located Teams”, escrito por Carlos Guardiola, su director de Innovación, que ha reunido en ocho capítulos las claves para convertirse con éxito en una empresa ágil, teniendo en cuenta todo lo aprendido por la multinacional tecnológica en su proceso de adopción de las metodologías de trabajo agile.
El experto en innovación parte de la premisa de que la tecnología ha propiciado un entorno de cambio en el que las empresas nacidas digitales están consiguiendo más éxito que las demás por su capacidad de navegar en la incertidumbre, la complejidad y la velocidad a la que evoluciona el mercado, algo que consiguen por su agilidad para llegar al mercado con productos y servicios digitales. Esto, que para ellas es algo natural, implica un proceso de cambio hacia el ‘agilismo’ para las organizaciones tradicionales.
Para ser capaces de realizar esa aproximación ágil al cliente, al mercado, al producto y al negocio, Carlos Guardiola sostiene que tiene que haber una decidida apuesta de las organizaciones por tres conceptos:
• La innovación, que es la respuesta a la incertidumbre. Ya que a través de la creación de nuevos productos, servicios y modelos de negocio, la empresa lidera su propio cambio, y obliga a sus competidores a reaccionar.
• La simplicidad, que es la respuesta a la complejidad. Precisamente el reto en el que se encuentran la mayor parte de las grandes empresas es conseguir hacer que sus procesos productivos y organizativos sean más sencillos, para que puedan así adaptarse a los cambios
• La autonomía, que es la respuesta a la velocidad. Dotar a las personas de medios, criterios y herramientas para que tomen sus propias decisiones en su puesto de trabajo, manteniendo la alineación con los objetivos de la empresa, es la forma de responder al cambio cuando este se produce.
Al tiempo que avanzan en conseguir asentar estos principios, las compañías tradicionales tienen que abordar tres grandes obstáculos: la capacidad de gestionar productos, reunir un equipo con las competencias necesarias y, sobre todo, la cultura de la organización, que “puede llegar a chocar frontalmente con los pilares culturales de empresas que siguen en modelos propios de la era industrial”, explica el director de innovación.
Para evitar el rechazo cultural y que los miembros de una organización encajen en esta forma de trabajo, la cultura corporativa debe contar con determinados elementos fundamentales como, por ejemplo, la adaptación, que dotará a la empresa de la capacidad de asumir nuevas realidades y objetivos; y la autogestión, que aportará la capacidad de que las personas tomen decisiones por sí mismas a partir de una serie de criterios comunes y unos objetivos conocidos.
Por otro lado, las organizaciones tienen que ser capaces de agrupar diferentes departamentos, con diferentes equipos y también diferentes presupuestos, y lograr que todos ellos compartan objetivos y prioridades comunes. A esto se une que, cuando se trabaja con metodologías ágiles, es esencial la transparencia. Por tanto, “hay que hacer accesible y exponer abiertamente a todos los miembros del equipo lo que está ocurriendo. Cuando se comparte la realidad de una situación entonces el equipo puede adaptarse a esa situación, tomar decisiones informadas, y entender y respetar las nuevas prioridades”, añade.
Otro elemento cultural es la inspección o proceso honesto y abierto por el cual el equipo revisa el trabajo que se ha realizado para poder darlo por válido e incluye también la revisión iterativa y periódica del propio modelo de funcionamiento del equipo para, de esta forma, descubrir aquellas prácticas que pueden mejorarse porque pudieran por ejemplo estar resultando ineficientes.
Finalmente, el autor destaca que el elemento más importante son las personas, que tienen que estar siempre por encima de los procesos y éstos deben crearse para estar a su servicio. “Una empresa que comienza su proceso de cambio sin empezar por la cultura, sino por las herramientas, no demuestra poner a las personas por encima del proceso”, subraya.
Guardiola también revisa en el penúltimo capítulo cómo conseguir romper la barrera del presencialismo, o “calentamiento de silla”, uno de los principales lastres de la productividad en España, derivado de los modelos productivos industriales. En plena sociedad de la hipercomunicación y de las personas conectadas a todas horas, sigue existiendo la cultura del presencialismo en muchas empresas, y que Sngular considera que los modelos de trabajo agile son la clave para acabar con ella.
Por eso, el último apartado está dedicado al modelo adoptado por Sngular en 2011, Agile Co-Located Teams, que surge como forma de poner en valor la cultura ágil de la empresa y las características del contexto laboral que rodeaban a sus clientes. “Nuestro modelo básicamente consiste en crear equipos de trabajo de 5-6 personas allí donde están las personas adecuadas para realizar una tarea, por lo general, en torno a uno de nuestros Hubs; luego favorecer que esos equipos creen relaciones con las personas que van a participar en el proyecto pero que trabajan en una empresa cliente y, finalmente, mantener a personas que hacen de puente entre ambos equipos porque han compartido contexto con unos y trabajan físicamente con otros”, concluye el director de innovación en el libro. La clave del éxito es, en términos del director de Innovación, “atraer e incorporar a personas que tengan los valores y las capacidades adecuadas, sin importar dónde se encuentran, hacerles parte de un equipo, y ofrecerles un espacio para que se desarrollen profesionalmente”.
“Agile Co-Located Teams” está disponible para descarga en este enlace.
