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Finalistas a Mejor CIO de los Premios Byte TI 2023 v3

Estos son los finalistas a «Mejor CIO» de los Premios Byte TI 2023

El próximo jueves 28 de septiembre tendrá lugar el acto de entrega de los tradicionales Premios Byte TI. En la categoría de «Mejor CIO» se han recibido más de 100 candidaturas con distintos proyectos de transformación digital en distintas empresas de diferentes sectores. El ganador final se dará a conocer en la misma entrega y saldrá de uno de estos 10 finalistas

Finalistas Mejor CIO. Premios Byte TI 2023


Teresa Capella. CIO de Banca March

¿Qué retos necesitaban cubrir?

La tecnología de Banca March se ha enfrentado al siguiente reto: el banco aspira a ser referencia en banca privada y asesoramiento a empresas apoyándose en la mejor tecnología como punto clave de su estrategia de crecimiento.

Explique en qué ha consistido el proyecto

La transformación digital realizada en el Banco los últimos años se ha llevado a cabo a través de un Plan Estratégico de Tecnología que ha permitido abordar 7 ámbitos principales de actuación:

  • Evolución de las bases tecnológicas.
  • Implementación de una Arquitectura de Datos que asegure su calidad e integridad.
  • Consolidación de las medidas de Seguridad y mitigación Riesgos Tecnológicos.
  • Evolución del puesto de trabajo.
  • Optimización del ciclo de vida Desarrollo de Proyectos, y evolución y mantenimiento del software desarrollado.
  • Desarrollo de proyectos para cubrir las diferentes necesidades de negocio y operativas de la entidad.
  • Cambio cultural y adopción de nuevas formas de trabajo (por ejemplo, metodologías ágiles).

¿Ha cubierto sus expectativas?

Es así. Este proyecto de transformación digital ha permitido que Banca March cuente con la tecnología adecuada para desplegar su oferta de valor omnicanal en Banca privada y, en paralelo, obtener ganancias significativas en calidad de servicio, eficiencia y productividad. Además, también se ha consolidado un equipo de profesionales de alto rendimiento orientado al cliente y al banquero, experto en nuevas tecnologías y con profundo conocimiento del negocio especializado y del modelo estratégico de la entidad, que cuenta con capacidades para acompañar el proyecto de crecimiento del Banco así como para investigar nuevos ámbitos de transformación, innovación y progreso.

¿Qué dificultades se encontraron?

Sobre todo, las derivadas del desarrollo simultáneo de todos los proyectos concretos que han formado parte de las 7 líneas de trabajo. Han sido más de 50 a la vez. Esto, acompañado de un refuerzo en paralelo de los equipos de profesionales que han hecho posible la consecución de todo este plan de transformación los últimos 5 años. Por dar una cifra, el número de personas de la unidad de Tecnología se duplicó los primeros dos años. Además, hemos contado con la colaboración de un equipo de profesionales externos cuatro veces mayor que el equipo interno.

Piensan desarrollar el proyecto y llevarlo un paso más allá ¿Por qué?

Ya estamos trabajando en el plan estratégico de Tecnología 2023 – 2025, que, además de la evolución de las 7 líneas de nuestro proyecto de transformación digital, está enfocado en ciberseguridad, gobierno de datos, transformación operativa y cumplimiento de las nuevas normativas (DORA, NIST1, etc). Por último, esperamos una evolución tecnológica importante estos próximos años, principalmente basada en productos y servicios apoyados en nuevas tecnologías (blockchain/web3, inteligencia artificial, metaverso, etc) así como el cambio de costumbres sociales y demanda de seguridad, facilidad de accesos (multicanalidad) y funcionalidades de autoservicio de los clientes, con sofisticación creciente. Y ya estamos trabajando para dotar al Banco y a nuestros clientes de las mejores soluciones tecnológicas que nos permitan aprovechar estos cambios.


Mónica González Arrebola, South West Europe CIO at PepsiCo

Explique brevemente en qué ha consistido el proyecto

El proyecto ha consistido en el desarrollo y despliegue de una app para nuestros clientes del canal tradicional que les permite realizar sus pedidos de forma digital. Previamente, estos clientes únicamente podían hacer el pedido a nuestros preventistas los días de visita, ahora pueden de forma autónoma ajustar el aprovisionamiento de producto a sus necesidades del momento, según el stock en tienda, y evitar roturas de stock. Esta aplicación además ofrece un sistema de puntos por volumen de pedido, o acciones promocionales que les da acceso a premios o descuentos especiales, lo que incentiva el uso.

¿Qué retos necesitaban cubrir? ¿Ha cubierto sus expectativas?

Esta idea surgió durante la pandemia con la necesidad de reducir la frecuencia de visita a los clientes de nuestra fuerza de ventas con la idea de minimizar el riesgo de contagio. Cuando empezamos a trabajar en la solución, vimos que los beneficios potenciales iban más allá de lo que inicialmente planteábamos ya que: podíamos responder de forma más ágil a las necesidades de aprovisionamiento de nuestros clientes; podíamos reducir la frecuencia de visita de nuestros preventistas; podíamos reducir el impacto medioambiental en emisiones, al reducir desplazamientos y finalmente, el sistema puntos genera satisfacción en nuestros clientes y es una palanca para incrementar o dirigir nuestras ventas. Actualmente tenemos la aplicación desplegada en un alto porcentaje de nuestros clientes más importantes, con un alto nivel de adopción, lo que nos está permitiendo capturar los beneficios mencionados anteriormente.

¿Qué dificultades se encontraron?

Las principales de dificultades son: la adopción en clientes donde nuestra categoría no es relevante como carnicerías o fruterías. Por otro lado, la experiencia de cliente es mejorable: el hecho de que diversos fabricantes vamos con aplicaciones similares puede generar fricción en nuestros clientes. Pensamos la unión de varios fabricantes para proporcionar una aplicación única generaría una mejor experiencia.

Piensan desarrollar el proyecto y llevarlo un paso más allá ¿Por qué?

Sí, nos gustaría dotar a esta aplicación de más funcionalidades, como por ejemplo: abrir un canal de comunicación más directa con nuestros clientes (ie. ¿dónde está mi pedido?), facilitar la generación de pedido sugiriéndoles qué pedir. También tenemos previsto extender esta app a nuestros clientes en otros canales.


Rubén Andrés Priego, CIO de EVO Banco

Explique brevemente en qué ha consistido el proyecto

La hipoteca 100% digital Open Banking se destaca por su enfoque API First, permitiendo la integración sencilla de prescriptores digitales a través de APIs. Esta estrategia no solo posibilita la distribución del producto en canales propios como la web y la aplicación, sino que también terceros pueden integrar sus canales con nuestro CRM. Esto incluye consultar ofertas, generar leads, realizar análisis de riesgo en línea y dar seguimiento al proceso. Así, se logra una experiencia fluida para el cliente en el canal de terceros, desde inicio hasta conclusión del proceso digital.

¿Qué retos necesitaban cubrir? ¿Ha cubierto sus expectativas?

El principal reto que supuso era la canalización de nuestros productos digitales de manera universal creando una nueva red de distribución fuera del perímetro de la entidad siempre garantizando la seguridad y la gobernanza del proceso. Ha cubierto nuestras expectativas ya que se ha convertido en el canal con mayor peso en generación de solicitudes hipotecarias.

¿Qué dificultades se encontraron?

Las principales dificultades se enfocaron en crear un flujo operativo eficiente y altamente adaptable, evitando integraciones ad-hoc con cada nuevo prescriptor. También, se trabajó en uniformizar el proceso operativo tanto para operaciones internas como de terceros.

Piensan desarrollar el proyecto y llevarlo un paso más allá ¿Por qué?

Pensamos que la evolución natural del proyecto es la creación de un portal autoservicio público que permita desde la solicitud de adhesión de un nuevo prescriptor a así como facilitar la información técnica y operativa para su integración además de automatizar la creación de credenciales y escenarios de prueba.


José Antonio Pérez, CIO de Bergé

Explique brevemente en qué ha consistido el proyecto

El objetivo del proyecto se centra en la transformación del proceso operativo de operaciones portuarias de producto agroalimentario granel. Esta transformación se basa en la gestión centralizada de todas las operaciones de todos los puertos desde un punto único, en modo torre de control, estandarizando y digitalizando todo el proceso. Modelo de gestión totalmente innovador en el sector. Para poder operar todos los puertos desde un único centro, la transformación tecnológica es fundamental y resulta imprescindible cubrir los siguientes puntos: Operación desasistida E2E; trazabilidad y visibilidad de cada tonelada en el proceso operativo completa e información online de la operativa para la toma de decisiones operativas y para informar a nuestros clientes.

Se ha desarrollado y desplegado una solución tecnológica que incorpora tecnología en cada etapa de estos procesos, obtiene información y la integra en tiempo real, y automatiza lógica de negocio que se aplica sobre datos ahora confiables. Se transformará la forma en la que operamos y entregamos valor a nuestros clientes.

Ej: ubicación de carga calculada en línea en el momento en que el camión Tara, y la decisión está automatizada considerando reglas de negocio estándares y que cuentan con información

¿Qué retos necesitaban cubrir? ¿Ha cubierto sus expectativas?

Estandarizar el proceso operativo en las distintas unidades de negocio de Bergé, entendiendo sus particularidades de cada puerto para generalizar eficiencias y descartar ineficiencias. La trazabilidad de la mercancía agroalimentaria granel de forma desasistida y centralizada es un reto magnifico, puesto la mercancía granel no es susceptible de tecnologías IoT que permitan su posicionamiento, y sin embargo se ha conseguido tener localizada cada kilo de mercancía desde que se descarga del Buque, se transporta se almacena y se entrega al cliente, y sin intervención humana. El proyecto esta cumpliendo y sobrepasando las expectativas iniciales.

¿Qué dificultades se encontraron?

La incorporación de tecnologías en un sector tan maduro como el portuario en mercancía general resulta de por si un gran reto. Consolidar el equipo de trabajo, gestión el cambio organizacional que implica que las personas se adapten a actividades nuevas porque las tareas de bajo aporte de valor se automatizan, y las de análisis se complejizan entre otros por el volumen de datos a analizar.

Evitar simplificaciones: lo simple es fácil, falto de profundidad. En su lugar, lograr diseños y soluciones sencillas, es decir, precisas, escuetas y claras. En este proceso de rediseño de soluciones simples es necesario comenzar por comprender objetivos y complejidad y dificultades actuales, y luego simplificar la solución a implantar. Es un trabajo conjunto de los equipos multidisciplinarios.

Piensan desarrollar el proyecto y llevarlo un paso más allá ¿Por qué?

La solución se extenderá en todas las operaciones marítimas de Bergé, y funcionalmente porque hemos validado que aporta eficiencia a la operación pero, especialmente, porque los equipos se están dedicando y especializando en la revisión continua buscando agregar mas valor a nuestro negocio, en aportar la visión de nuevas formas de hacer desafiando el AS IS pero también simplificando soluciones, y desplegando tecnologías en una escala que hasta ahora no conocíamos. Básicamente se ha conseguido un nuevo modelo operativo mas eficiente y que aporta un gran valor a Berge y a sus clientes. Los siguientes pasos Tecnológicos y sobre los que ya se está trabajando se basa en dos puntos fundamentales. Primero, aplicar inteligencia artificial para la planificación operativa, es decir al centro global que gestiona todos los puertos se le dotara de herramientas de inteligencia artificial para realizar esa planificación y por otro lado, la inclusión de gemelos digitales que nos permita simular situaciones operativas o estratégicas para la toma de decisiones.


Mercedes Barreiro CIO de Vithas
Mercedes Barreiro CIO de Vithas

Mercedes Barreiro, Directora de Sistemas y Transformacion Digital de Grupo Vithas

Explique brevemente en qué ha consistido el proyecto

En Vithas tenemos carácter innovador y por eso iniciamos un ambicioso proyecto de transformación digital, Vithas One, que implica a todos los ámbitos, desde el área de aplicaciones, de infraestructuras y telecomunicaciones, hasta el área de ciberseguridad y servicios médicos en remoto o telemedicina. Vithas One es el gran proyecto de transformación digital orientado a la homogenización de los procesos de la compañía y la implantación de una única herramienta que dé soporte a dichos procesos, que comenzó en el año 2020 con su ejecución en el área financiera, compras y logística, y finalizará en 2024 con los procesos asistenciales.

¿Qué retos necesitaban cubrir? ¿Ha cubierto sus expectativas?

El mayor reto fue la implantación de los nuevos procesos y las nuevas soluciones tecnológicas Vithas One en los 20 hospitales y los 37 centros médicos del grupo en el menor tiempo posible, realizando la migración de todos los pacientes, sus informes, historias clínicas, etc. Realizar la compleja configuración de los procesos administrativos y de facturación, así como la integración con las numerosas aplicaciones departamentales de las diferentes especialidades.

Realmente estamos satisfechos, porque por primera vez la compañía en su totalidad trabaja de la misma manera y con las mismas herramientas, al tiempo que da un salto cualitativo y cuantitativo extraordinariamente relevante en su transformación digital

¿Qué dificultades se encontraron?

La magnitud del proyecto es tremenda, por la cantidad de usuarios finales, la dispersión geográfica de los centros, 20 hospitales y 37 centros médicos y de atención (1.872 camas) situados en 14 provincias españolas (Alicante, Almería, Barcelona, Castellón, Granada, Las Palmas, Lleida, Madrid, Málaga, Sevilla, Santa Cruz de Tenerife, Valencia, Pontevedra y Álava) donde nuestros 12.500 profesionales atienden a más de 5,5 millones de pacientes al año. El volumen de información a migrar, el gran cambio que suponía pasar a un proceso end to end, en todas las áreasde la compañía, abandonando procesos independientes y de alguna manera sin comunicación entre ellos.

Adicionalmente a esto afrontamos el reto de tener que realizar el proyecto en plena pandemia covid-19; comenzamos el proyecto 15 días antes de que se iniciara el confinamiento, y por tanto tuvimos que realizar en remoto muchas actividades que hasta ese momento se hubiera considerado imposible llevar a cabo en un proyecto de este tipo.

La gestión del cambio, por tanto, teniendo en cuenta que se veían afectados todos los procesos de la compañía, ha sido extremadamente compleja.

Como apunte adicional, el arranque de la ejecución de Vithas One en las áreas financieras y de compras coincidió con el temporal de nieve Filomena, lo que supuso tener que iniciarlo sin poder agrupar al equipo para el arranque.

Piensan desarrollar el proyecto y llevarlo un paso más allá ¿Por qué?

Sin lugar a dudas este es el principio, la base que nos va a permitir innovar como compañía de forma rápida y al unísono en todos los centros y en todos los procesos que creemos que pueden dar un salto digital importante. Esto facilitará el trabajo a nuestros profesionales, pero sobre todo nos dará la oportunidad de ofrecer el mejor servicio de sanidad privada a nuestros pacientes. La prestación de servicios asistenciales en remoto, el uso intensivo de la robótica y la inteligencia artificial, la comunicación con los pacientes de forma ubicua y eficiente o el trabajo en red de nuestros médicos son algunas de las innovaciones sanitarias que serán posibles gracias a Vithas One.


Sergio Peinado, CIO de Correos

Explique en qué ha consistido el Proyecto de Voto – Elecciones Municipales y Generales

Para Correos las elecciones tanto municipales como generales conllevan grandes proyectos de transformación tecnológica, que ponen a la mano de los ciudadanos diferentes posibilidades para ejercer su derecho al voto. Cada vez es más habitual que los ciudadanos ejerzan su derecho al voto a través de Correos, un hecho sin precedentes ha sido las últimas elecciones generales batiendo todos los registros con más de 2,5 millones de solicitudes de voto por nuestro canal físico y digital.

Para lograr que todas las elecciones sean un éxito, desde la Dirección de Transformación Digital y Tecnología que lidera Sergio Peinado hemos desarrollado varios proyectos que han contribuido al éxito del desarrollo de las últimas elecciones. Los proyectos que se han desarrollado se fundamentan en tres ejes fundamentales: Transformación del Canal Digital; Evolución de nuestro Backoffice Canal Físico; Transformación de nuestro sistema analítico e informacional en tiempo real.

La Transformación de nuestro Canal Digital con las nuevas tecnologías punteras del mercado en el ámbito de los gestores de contenidos y soluciones Cloud que han supuesto una mejora en la agilidad y la usabilidad que requieren nuestros ciudadanos y clientes para poder disponer de una web moderna y escalable que ha permitido la solicitud online del voto por correo de manera telemática sin necesidad de acudir a una oficina y mediante firma electrónica, a través de la web www.correos.es. Adicionalmente a esta transformación del canal WEB, a través de nuestra Web y APP pusimos a disposición de los ciudadanos el servicio de «Cita Previa» en oficina para ahorrar tiempo en más de 500 oficinas repartidas por toda la geografía española.

Por otro lado, llevamos años con la evolución de nuestro BackOffice del Canal Físico para que todos los servicios en oficina incluido el de solicitud de voto dispusiera de todas las garantías de escalabilidad, seguridad y agilidad requerido en un servicio de estas características. Todas estas evoluciones se han llevado a cabo desde el ámbito del desarrollo de aplicaciones con nuevos paradigmas (microservicios) y metodologías de desarrollo SCRUM, DevOps y Agile.

Por último, todo proceso de elecciones requiere de un gran número de decisiones operacionales en la Organización y por tanto, el último año hemos llevado a cabo un proyecto transformacional de toda la plataforma analítica a un nuevo Lakehouse en Cloud que nos ha permitido disponer de información en tiempo real minimizando el tiempo en la toma decisional así como incrementado las fuentes de información requeridas.

¿Qué retos necesitaban cubrir? ¿Ha cubierto sus expectativas?

Correos siempre tiene el gran reto en las elecciones y esta vez más aún que las anteriores por el incremento de voto a través de Correos que ha pulverizado records y que ha cubierto las expectativas de un país, es por ello que la Tecnología tenía que estar a la altura y así ha sido, nuestros sistemas han escalado en las necesidades que hemos requerido, nuestros mecanismos de ciber han estado alertos a cualquier imprevisto que pudiera surgir y toda la información requerida por Organismos y de Comunicación se ha puesto al servicio de todos.

¿Qué dificultades se encontraron?

Todos los grandes proyectos tienen dificultades para llevarlos a término, pero este año teníamos en el radar varios procesos electorales, y era requerido terminar los proyectos de transformación para mejorar los servicios al ciudadano, por eso hace 2 años arrancamos para tener todo preparado, no sin ello encontrarnos dificultades con las nuevas tecnologías por la falta de expertise, nuevos desarrollos que tuvimos que realizar para el Voto Cera, y una gran cantidad de procesos de pruebas que garantizaran el éxito.

Piensan desarrollar el proyecto y llevarlo un paso más allá ¿Por qué?

El proyecto de Voto en Correos sigue creciendo y evolucionando para que cada vez que haya elecciones se sigan implementando las mejoras que se detectan en cada proceso electoral y que facilitan el trabajo de los empleados de Correos tanto en Oficinas, como en Centros, en unidades de reparto por toda la geografía española y que hacen que la tecnología sea un facilitador en un proceso muy complejo cómo es el Voto.


Carlos Garriga, CIO de IE University

¿En qué ha consistido el proyecto?

Nuestro proyecto ha estado desde el principio enfocado en la creación y despliegue de un ecosistema dentro de IE University para enseñar a través de tecnologías VR/AR. Nuestro objetivo principal ha sido dotar tanto a profesores como a estudiantes de las capacidades necesarias para aprovechar al máximo estas herramientas, muy en línea con el mundialmente reconocido espíritu innovador de nuestra institución.

Hemos denominado nuestro proyecto “IE Inmersive Learning”, pues consideramos que el aprendizaje inmersivo puede ser la próxima revolución en el mundo educativo. Para ello hemos desarrollado contenidos propios, por ejemplo casos multimedia con elementos de realidad virtual embebidos para enriquecer la experiencia sensorial del estudiante y mejorar así la asimilación de contenidos académicos. (“I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.” – Maya Angelou)

¿Qué retos necesitaban cubrir? ¿Ha cubierto sus expectativas?

El principal reto en el arranque del proyecto fue la incertidumbre con respecto a la adopción real de estas tecnologías en el aula. Sin embargo, a medida que avanzamos, un número creciente de profesores se sumaron con entusiasmo al desafío facilitando enormemente el proceso de adopción.

Un segundo reto está relacionado con relativa inmadurez de la tecnología, aún incipiente, especialmente en el caso de los dispositivos VR/AR. En este sentido, el apoyo del equipo de Soporte IT fue fundamental para facilitar el uso de esta tecnología por alumnos, claustro y personal de apoyo.

Estamos muy orgullosos de haber superado estos retos y mejorado con creces las expectativas iniciales, con un creciente número de miembros de nuestra comunidad académica involucrados y entusiasmados con las oportunidades de aprendizaje que brinda la realidad virtual y aumentada.

¿Qué dificultades se encontraron?

A lo largo del proyecto, nos enfrentamos a una serie de dificultades. Para vencer la lógica resistencia inicial hacia esta nueva tecnología por parte de algunos profesores, se organizaron decenas de sesiones de formación y sensibilización en la que participaron aproximadamente 400 profesores del claustro para capacitarles en el uso efectivo de la tecnología y la integración del contenido VR/AR en sus clases. De nuevo, fuimos capaces de superar estas dificultades logrando que más de 60 profesores ya hayan utilizado estas tecnologías, resultando en 6.000 sesiones inmersivas de alumnos de los diferentes programas de grado y postgrado impartidos en las diferentes escuelas de IE University.

Además, la tecnología en sí misma, aunque prometedora, presentaba desafíos en términos de escalabilidad y experiencia de usuario. Algunos inconvenientes relacionados con la relativa inmadurez de los dispositivos también se hicieron evidentes en los inicios, ya que el equipo de Soporte IT todavía no estaba lo suficientemente cómodo y no era de fácil uso para todos los usuarios.

¿Piensan desarrollar el proyecto y llevarlo un paso más allá? ¿Por qué?

Definitivamente, tenemos la intención de llevar el proyecto aún más lejos en el futuro. Estamos ilusionados por el potencial que presenta la evolución constante de esta tecnología VR/AR. Específicamente, seguiremos poniendo foco en el desarrollo de contenidos VR/AR propios así como la adopción de materiales de terceros.

Estamos asimismo trabajando en forjar acuerdos de colaboración con los principales players de este mercado a nivel mundial, como en el caso de Apple tras su reciente lanzamiento de sus dispositivos Apple Vision Pro, que esperamos nos permitan expandir y enriquecer aún más nuestra oferta educativa inmersiva.

Adicionalmente, estamos haciendo importantes esfuerzos en no sólo consumir contenido VR/AR, sino también en enseñar a nuestros profesores y alumnos a construir, desarrollar y comercializar contenido VR/AR. Tenemos asimismo un potentísimo plan para nuestros programas híbridos (blended) enfocado en potenciar el uso de tecnologías VR/AR para sus sesiones online, que hasta el momento está arrojando unos resultados excelentes.


Beatriz Marco, CIO de Cantabria Labs

Explique brevemente en qué ha consistido el proyecto

Cantabria Labs es una compañía farmacéutica especializada en productos farmacológicos. Comenzó su actividad hace 30 años con la familia Matji. Con tres valores fundamentales: Emprendimiento; Innovación y Cercanía. Desde hace dos años Beatriz Marco es CIO de Cantabria Lab y en estos dos años junto con todo el equipo e Tecnología han conseguido: Mejorar la experiencia de nuestros clientes en farmacia, a través de una nueva plataforma de farmacias; Mejorar la experiencia de los empleados a través de un Programa de capacitación de herramientas de Office 365 o Neva Intranet corporate, que extenderemos en todos los países en función de su idioma.

También destaca el proyecto del DATO, GOLD, dónde Gobernamos y Organizamos los Datos y los procesos y PLAN DE DIGITALIZACION de las fábricas.

¿Qué retos necesitaban cubrir? ¿Ha cubierto sus expectativas?

Necesitamos mejorar la experiencia de nuestros clientes y empleados digitalmente, optimizando los procesos de compañía. La plataforma ha facilitado los procesos comerciales a nuestro equipo comercial puede aportar más valor en las visitas a las farmacias. Los empleados tienen un único punto de encuentro para ver que está pasando en Cantabria Labs. Los datos nos permiten tomar mejores decisiones y la digitalización de nuestras fábricas implica que optimemos procesos productivos y apliquemos procesos de Industria 4.0. En dos años hemos unido 3 grandes mundos que son fundamentales, en primer lugar el cambio y organización del equipo de IT para aportar más valor a la organización, los procesos y la tecnología. Porque creo firmemente que la tecnología sin procesos y personas no avanzamos. También, la agilidad es fundamental, organizar los equipos por producto, seguimos trabajando en ello es algo fundamental para dar más valor a negocio. Hemos cubierto las expectativas que teníamos, pero toca seguir ya que para acompañar el crecimiento que estamos llevamos a cabo es fundamental la tecnología y digitalización.

¿Qué dificultades se encontraron?

Yo creo que las grandes dificultades vienen de poner la tecnología como elemento clave para optimizar procesos, dar mejor servicio a nuestros clientes y crear una omnicanalidad que para todas las compañías es fundamental y demostrar a negocio el ROI de los proyectos que llevamos a cabo. Otra gran dificultad que encontramos es el talento en áreas de IT, nos encontramos ante una falta de talento en España y hay que tener soluciones Smart para atraer talento y crear equipos cohesionados.

Piensan desarrollar el proyecto y llevarlo un paso más allá ¿Por qué?

Es necesario, sobre todo a nivel industrial y de datos, ya que se va a construir un nuevo centro de innovación y fábrica en Madrid en los próximos años y debe ser un referente en todos los sentidos, que nos permita crecer. También la importancia de la digitalización de toda la cadena de suministro y cómo conseguir con tecnología hacer las operaciones más lean. Y sin lugar a duda el rey será el dato y todo lo que viene con él, AI, ML AI generativa, hay que estar muy atentos pero para ello es básico contar con una buena calidad del dato.


David Vaquero, CTO de Nationale-Nederlanden

Explique brevemente en qué ha consistido el proyecto

Es cierto es que este proyecto de transformación comenzó hace tres años con la puesta en marcha de una nueva estrategia corporativa que persigue convertirnos en referentes en la prestación de esa experiencia de cliente de la que hablaba antes. Sin embargo, Nationale-Nederlanden siempre se ha distinguido por ser pionera y líder en innovación siendo una de las primeras aseguradoras tradicionales en conseguir grandes avances como la 100% venta digital o la incorporación de Agile como modelo de trabajo. Dicho esto, en los últimos tiempos nos hemos esforzado en crear el espacio proclive a favorecer el desarrollo de skills necesarias para entender y poder adoptar un nuevo abanico de tecnologías y nuevos paradigmas de soluciones, integración y operación. Ha sido necesario atraer nuevo talento con nueva especialización y potenciar nuevas skills por parte de nuestra comunidad IT.

Un espacio que también tiene muy en cuenta el trabajo en equipo colaborando estrechamente con los departamentos de negocio de forma transversal para garantizar el alineamiento y que la estrategia de compañía está debidamente conectada con la estrategia tecnológica. Todo ello dedicando los esfuerzos oportunos a minimizar cualquier riesgo que pueda derivarse de los proyectos e iniciativas de transformación de renovación de plataformas, modernización de aplicaciones, etc. sin que afecten a la operativa diaria del negocio.

¿Cuáles han sido los principales retos que se han encontrado durante todo el proceso?

Como es lógico cuando estamos hablando de iniciativas que afectan directamente al negocio, uno de los principales retos es tener la capacidad de que los cambios sean ágiles y, por supuesto, no afecten a los planes previamente fijados. También destacaría la modernización del legacy que comentaba en la primera pregunta. Su integración con nuevas plataformas y soluciones es compleja y requiere una excelente puesta en escena tanto en recursos humanos, como materiales.

En la misma línea, resulta complejo adoptar esas nuevas tecnologías, arquitecturas y paradigmas de desarrollo tecnológico que, en suma, requieren un esfuerzo extra en lo que se refiere a la captación y retención del talento.

¿Qué ventajas y beneficios han obtenido?

Siendo sinceros, la lista es extensa y no sólo referida a lo puramente tecnológico, sino a indicadores de negocio como las mejoras en SLAs y KPIs de experiencia y servicio a nuestros clientes. Además, y por destacar algunas más concretas, me quedaría con la eficiencia operativa que hemos conseguido en nuestros procesos ayudando a contener y/o reducir el coste de nuestras operaciones, la consecución de una mayor escalabilidad de nuestros sistemas buscando ser flexibles y ágiles ante aumentos de demanda en capacidad, el trabajo desarrollado para conseguir una mayor seguridad y resiliencia y la apertura a nuevos modelos de negocio y colaboración con partners y terceras partes.


Manuel Tarrasa, CIO y CTO de Prosegur

Explique brevemente en qué ha consistido el proyecto

El proyecto Cyclone ha trasladado el 50% de las aplicaciones de 12 centros de datos en España, Alemania, Brasil, Argentina y Australia a Azure. El objetivo era superar retos de escalabilidad, eficiencia y ciberseguridad, logrando satisfactoriamente sus expectativas. Las principales dificultades se encontraron en la migración de datos y la adaptación de los sistemas, y su compatibilidad con el roadmap funcional de las aplicaciones, especialmente las de los negocios. Se planea continuar el proyecto hasta conseguir migrar al menos el 80% de las aplicaciones para aprovechar aún más las capacidades de la nube, reducir costos y mejorar la resiliencia frente a posibles fallos.

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