Análisis: horizonte 2012 (parte 2ª)

La tecnología como fórmula de reducción de costes.

La dificultad para financiar nuevas proyectos ha hecho cambiar el sentido de la innovación hacia otros objetivos, esencialmente relacionados con el ahorro. Con esta orientación, se han conseguido mejoras de productividad, alcanzar mayores cotas de eficiencia y aplicar enfoques más precisos, con menor derroche de medios, para conseguir fines aceptables, e incluso, muy similares. Si bien, nunca se podrá valorar, con precisión, lo que se ha perdido por no poder arriesgar.

Por consiguiente, durante 2011, las empresas y las organizaciones, en general, han buscado emplear cada vez más las TIC para mejorar los costes internos de producción en el modelo de negocio a que dan soporte. En definitiva, mostrar vías más claras para afianzar el retorno de la inversión tecnológica. En su conjunto, todo ello ha tenido su reflejo en las cifras globales del mercado, y aunque aún sea pronto para dar cifras consolidadas, se puede avanzar que en 2011 el crecimiento global de los gastos en IT ha sido solo de un 1% superior respecto de 2010. Este valor es aún más sorprendente si se tiene en cuenta que los principales analistas del mercado, ente ellos IDC, consideraban previsible un crecimiento potencial de entorno al 6%.

Con esta estrategia, y sin suficientes medios económicos, también se ha producido un hecho menos deseado, pero inevitable: ha quedado un residuo de proyectos obsoletos sin oportunidad de cambio, al menos por ahora, cuyos costes de mantenimiento les hace cada día más inviables a medio plazo. La consultora alemana Sievers mantuvo durante un largo periodo de tiempo un modelo de representación del fenómeno de obsolescencia de los proyectos en virtud de su tecnología base. Este modelo se sintetiza en el gráfico adjunto, donde se enfrentan la curva de aprendizaje con la estrategia tecnológica.
La gran utilidad que aún hoy tiene este modelo es que, además de su síntesis, permite situar los proyectos en un doble enfoque simultaneo de oportunidad de migración y escala de costes, con lo cual, también es posible definir en qué momento la obsolescencia es, además de inapropiada, económicamente insostenible.

En el análisis estratégico TIC, recomendamos esta aproximación, porque permite situar con claridad los límites del potencial ahorro y determinar las barreras de las migraciones y transito entre diferentes tipos de tecnologías. En un gran número de casos se puede detectar en seguida, cuando surge la evidencia espinosa en la cual se constata que el ahorro se convierte en enemigo de la productividad o, como mínimo, de la mejora de los resultados.

El giro en las estrategias TIC

Para resolver este dilema, muchas organizaciones han buscado soluciones en el cambio de orientación de la explotación de la infraestructura propia. Muchos han optado, ya desde hace tiempo, por el consumo de servicios externos, donde utilizan recursos similares a los que disponían como sus propios activos, se han convertido en servicios gestionados externos, contabilizados como costes variables.

Los proveedores de “externalización” de servicios, que hoy también se añaden a los servicios en la nube, han encontrado en esa tendencia una posible oportunidad de negocio. De hecho, el cambio de orientación hacia la nube se apoya, en parte, en los mismos argumentos que las antiguas subcontrataciones de recursos materiales de infraestructura, el llamado “outsourcing”. Naturalmente, para que los proveedores de infraestructuras masivas puedan asumir, en sus balances, activos de este tipo, precisan contratos muy seguros y de larga duración. Es indudable que, con ésta y otras motivaciones, el trabajo en la nube va encontrando su oportunidad, aunque sea más lentamente que lo deseado en el sector.

Otro factor importante en las consideraciones tácticas de los responsables de los centros de datos ha afectado a las contrataciones de expertos en diferentes áreas técnicas. Los cortes presupuestarios siempre  tocan la partida presupuestaria del capital humano. Ante la decisión de no promover nuevos desarrollos, el capital humano se orienta mayoritariamente al mantenimiento de lo ya existente. En ese caso, la productividad de la explotación y mantenimiento internos puede entrar en dura competencia con los servicios externos que ofrecen gestionar las mismas tareas. La consecuencia inmediata ha sido optimizar internamente al máximo los procedimientos y la explotación de los activos disponibles. En definitiva, industrializar el trabajo en sus competencias internas para homologarse a la oferta externa. En esa homologación es inevitable la consideración y la comparación puramente económica. Cuando la situación económica, como es el caso actual, no admite otros argumentos u otros contrapesos, puede darse la comparación entre las economías de escala del proveedor externo y los costes de la producción interna. En este contexto, y en un creciente número de ocasiones, la comparación de costes aconseja acudir al servicio externo.

La vía de migración al modelo de servicios en la nube

El modelo de transición que transporta a los usuarios a la adopción de los servicios en nube, tiende a articularse en dos niveles: proveedores de recursos masivos en disponibilidad flexible (grandes centros, con cientos de miles de servidores y elevadas capacidades de almacenamiento) y un canal de comercialización directa, que facilita la migración de ciertos recursos desde el centro de datos al proveedor en la nube. Esta vía  actualmente está formada, básicamente, por los integradores convencionales, anteriores proveedores de recursos de soporte técnico, los cuales promueven la mudanza de los activos del usuario a los centros mayoristas de recursos y, desde esa plataforma de disponibilidad flexible, continúan proporcionando desarrollo e implementación de proyectos, que son los antiguos servicios de asistencia técnica, ahora ofrecidos bajo la modalidad de servicios gestionados en la nube.

Sin embargo, hasta ahora, diversas dificultades como seguridad, garantías del servicio, SLA´s, legislación y otras, hacen que este modelo crezca más lentamente de lo previsto. Según IDC, de los cuatrocientos mil millones de dólares (400 x 109 $) , aproximadamente, que se han gastado este año en los cinco principales segmentos del sector IT, solo un 4% , 16.200 millones, han ido destinados al segmento de “cloud computing”. Sin embargo, su crecimiento para el año próximo llegará, previsiblemente, hasta 42.000 millones de dólares, lo que equivale a una estimación del 9% del total de presupuesto o gasto total previsto para 2012, siempre según dicha compañía de estudios de mercado.

El modelo de suscripción

Ante el impacto de esta situación de mínimo crecimiento en conjunto, que seguirá afectando a los gastos relacionados con el uso más intensivo de capital, como son los relativos a los componentes convencionales de la infraestructura: servidores, PC´s, almacenamiento, redes, etc., los responsables de los centros de datos y de IT en las empresas optan por estudiar y en su caso, adoptar nuevas fórmulas. Mayoritariamente, en 2012, el escenario heredado de 2011, indica el camino posible de continuar implantando proyectos de IT como apoyo y soporte al modelo de negocio respectivo de cada organización por la vía del cloud computing, la virtualización y el software como servicio.

Con estas premisas de limitación de capital y el empuje de los integradores, se impone el denominado modelo de suscripción. Sobre todo porque es el más apropiado para que los desarrollos puedan abordarse deslocalizados de la infraestructura del centro de datos del cliente, en modalidad flexible y oportunista, y con intervención de integradores que utilizan “factorías de software”, centros de desarrollo “offshore”.
La suscripción de servicios externos puede traer varias ventajas importantes, entre las que se suelen destacar: la mayor facilidad para la toma de decisiones, la rapidez en la puesta en marcha de nuevas iniciativas, la visibilidad del coste total, su desglose y su relación con el uso real de las tecnologías, sin olvidar la versatilidad en la adopción técnica y la variación flexible de la funcionalidad bajo demanda, así como, la evaluación clara del retorno de la inversión o´, en su caso, el coste de oportunidad.

Esto hace que el mercado no solamente crezca en este sentido, sino que derive cada vez mayores presupuestos hacia esta fórmula, por lo que la oferta tecnológica también tiene que reajustarse y dar más importancia a esta modalidad.

La práctica de utilizar la tecnología directamente vinculada a las operaciones de la organización, está llevando a los responsables de IT a justificar solamente los proyectos más inmediatos y aquellos presupuestos asociados, directa y claramente, con el crecimiento de los ingresos, ya que tienen la firme imposición de operar en un entorno restrictivo. De esta manera, se puede evaluar mejor el soporte que proporciona la tecnología al negocio y los sistemas de información a la calidad de la operativa empresarial, y la oportunidad de su aplicación sin crear más dificultades en el proceso de decisión interna.

Cómo hacer frente a las dificultades

La adopción de servicios, adaptados directa y flexiblemente a las necesidades inmediatas, para poder superar esta situación de crisis rigurosa, implica que los centros de datos se deban preparar para la transición tecnológica, según las vías que el escenario de 2012 hace más asequible: por ejemplo, la preparación de procedimientos internos en el caso de la adopción del “cloud computing”.  
Como se ha descrito al mencionar el modelo de Sievers, es necesario identificar las barreras que ello implica, en función de la situación concreta en la curva de aprendizaje de cada centro de datos. Con carácter general, los aspectos relativos a la seguridad, específicante, se manifiestan como la principal barrera percibida para su adopción por una gran mayoría de usuarios. Cabe considerar que, para los responsables de los centros de datos, actuar de esta forma y tomar esta decisión, no solamente supone que “duerman fuera de casa” importantes activos empresariales, sino también, que nuestros usos internos de la información adopten el ritmo de utilización y disciplina de un servicio externo con sus tiempos y sus normas.

Pero resistirse a ello puede ser la peor solución. Por consiguiente, es preciso abordar la preparación y, para los casos de organizaciones que adopten su utilización, supone el desarrollo de un verdadero plan de “migración”, con un contexto de responsabilidades entrelazadas y una buena articulación de SLA´s. Todas las organizaciones tienen un importante bagaje en el uso de servicios gestionados, especialmente experimentados en el campo de las comunicaciones, desde la telefonía, fija o móvil, hasta la transmisión de datos. Éste ha sido un importante campo de experimentación y, consecuentemente, puede ser tomado como un modelo de lo que puede venir y la forma de afrontarlo.

El capital humano en este escenario

Estas circunstancias sitúan al CIO ante una responsabilidad de doble filo, de una parte debe asegurarse los mejores contratos de servicios para su propia organización, y de otra parte debe ser capaz de gestionar la organización y los servicios de sus proveedores con la máxima destreza, tanto como si fuera la suya propia.
La dificultad no es menor y tiene la especial circunstancia de que cualquier incidente o falta en los niveles de calidad del servicio esperado puede ocurrir inoportunamente, en medio de una situación crítica de su propia organización.

Es indiscutible que el responsable de cualquier organización, grande o pequeña, total o subordinada a otra superior, toma las decisiones con una cierta dosis defensiva de su reputación, de su autoridad y de su posición en el equipo general.

Con esta perspectiva, ciertos responsables de IT están considerando la estrategia del menor riesgo posible, no solo para la organización que representan, sino también para su posición cualitativa en ella. La conclusión ha sido, que en este campo se vienen encomendando solo los servicios menos críticos a los proveedores externos. A veces, es un buen argumento el criterio del “core business”, última joya de la corona a dejar fuera del techado de la organización. Más que un argumento, en ciertas circunstancias, tan solo se ha tratado de una excusa para continuar como siempre, y mantener esquemas tradicionales mejor conocidos y más resistentes al cambio. A la postre, el criterio económico ponderado con los valores de carácter estratégico, se acaba imponiendo en la toma final de de decisiones.

Como se integran los usuarios

El equilibrio es difícil, puesto que los servicios a usuarios con menor criticidad no coinciden frecuentemente con los que precisan mayor flexibilidad de recursos de IT, ya que esa flexibilidad, la mayoría de las veces, depende o debería ser consecuencia de una imperiosa necesidad del soporte tecnológico. Sin embargo, un factor poco confesado y de gran importancia para muchos clientes potenciales de los servicios externos es la diferencia entre las partes, especialmente a la hora de aplicar una posición negociadora homologable, tanto en la contratacion como en su ejecución y desarrollo de los acuerdos.

No es descartable que las entidades de tamaño pequeño y medio, ante la posible consolidación de esta tendencia, opten por sindicar sus intereses frente a los grandes proveedores de servicios externos (Cloud providers). Y lo que aún puede ser más probable, es la propia sindicación para crear entidades de cloud privado atendiendo a las características similares de los miembros del grupo, específicamente adaptado a las necesidades homologables de los participantes, compartiendo aplicaciones propias, bases de datos y procesos homogéneos.

De alguna manera, se puede tratar de sacar partido a las economías de escala que se producen al agrupara necesidades de IT muy similares con usuarios muy parecidos. Un ejemplo podría aplicarse a las administraciones locales, para municipios de un determinado tamaño, con procesos y procedimientos administrativos idénticos en el servicio al ciudadano, o en consorcios industriales, redes de distribución, etc.

La movilidad que produce “quasi ubicuidad”

Otro vector de gran importancia en la evolución del sector TIC, e incluso de la adopción funcional de la tecnología, ha devenido con la profusa utilización de servicios prestados a los usuarios “en movilidad” y las consiguientes prácticas derivadas del conjunto de técnicas necesarias.

Además, un gran número de implantaciones de los servicios bajo esta modalidad, se hacen sobre plataformas más económicas que el convencional “laptop”, como pueden ser los teléfonos inteligentes o las tabletas. Traídos al mercado en condiciones de conectividad gestionada, dentro de fórmulas globales de servicios gestionados de comunicación, impulsados por operadores y fabricantes orientados al consumo. Esta tendencia y sus hábitos derivados no han tenido sus origen en el ámbito interno de las organizaciones y del trabajo empresarial, sino más bien en el pujante mundo de la informática llamada de consumo. Su situación real en la práctica es un  hecho consumado, con los que deben convivir los responsables tecnológicos de sistemas de información del mundo empresarial. Por consiguiente, se vive en este momento situaciones de cierta dificultad para poder satisfacer los requisitos de muchos usuarios que no desean continuar trabajando como lo venían haciendo hasta ahora, con plataformas muy alejadas técnicamente, según su percepción, de los elementos que utilizan por cuenta propia en su vida particular (principalmente smartphones y tablets).

Los responsables de los centros de datos se han entregado a una profusa adopción  de la virtualización para proporcionar las bases de una movilidad efectiva. Y los usuarios finales desean que esa virtualización, que tanto favorece su movilidad, acoja la versatilidad de sus nuevos “gadgets”. Muchos responsables tecnológicos enfrentan esta situación con los temores propios de una integración bajo mínimos, presidida por el factor más evidente de dificultad que es la seguridad. Sin embrago, a medio plazo, el factor de mayor importancia en esta integración será el esencial cambio de paradigma de desarrollo de aplicaciones para el usuario final. Sin olvidar, por supuesto, el nuevo estilo de interfaz.

Nuevos esquemas de complejidad

La combinación de ambas fuerzas, “cloud” y movilidad, abre nuevas oportunidades al trabajo y la relación del usuario final con sus centros “nodrizas” de datos. Desde la perspectiva del centro de datos y del arte u oficio de la gestión de los sistemas, se plantean importantes retos de gestión en una virtualización generalizada, con suficiente disponibilidad de anchos de banda, recuperación y seguridad ante contingencias, continuidad de la operación, etc.

Otro aspecto que conviene tener en cuenta es la flexibilidad que requiere este tipo de escenario de trabajo, en el cual no puede obtenerse un rendimiento y un retorno económico aceptable sin la industrialización de la operación del centro de datos. Esta industrialización, por una parte, aporta el camino para conseguir ahorros en la operación, y por otra parte facilita que, a su vez, se pueda hacer más sencilla la migración a servicios contratados externamente.

Sin embargo, hay un tercer elemento para completar este escenario general que es el nuevo paradigma de desarrollo e integración de aplicaciones externas, muy orientadas al interfaz del usuario, relacionadas con los nuevos modelos de terminales inteligentes, como ya se mencionó anteriormente.

El conjunto plantea un esquema nuevo de complejidad en la gestión y en la adopción de la tecnología para el ámbito empresarial. Además de la concentración de recursos básicos en servicios externos compartidos de carácter flexible, el usuario final demanda técnicas de interpretación de la información utilizada en sus trabajo, sobre paradigmas muy diferentes a los convencionales.

Las demandas del perfil del CIO

Ante este escenario, el CIO debe ejercer su papel y responsabilidad como un tipo de gestor que pueda dar sentido y competitividad a la base tecnológica de la organización que soporta y a su correspondiente modelo de negocio.
Por la complejidad descrita, es evidente que se trata de un gestor o directivo capacitado en los aspectos técnicos hasta un profundo nivel de detalle, con un sentido sintético y agudo de la aplicación innovadora de la oferta técnica cambiante del sector. Sin olvidar que necesariamente su aplicación pragmática requiere un amplia capacidad negociadora con los suministradores que conforman la industria, desde proveedores de hardware, software hasta servicios y, en este último apartado, de nuevos servicios que suponen externalización de activos importantes, que transforman el panorama de opciones y parámetros económicos que determinan la competitividad de su empresa.

Junto a estas capacidades, se encuentran otras de no menor importancia, cuya óptica está necesariamente enfocada hacia una perspectiva interna de su propia organización. Ahora, en este nuevo escenario, el CIO debe ser un integrador de equipos técnicos y profesionales con capacidades muy aplicadas a su propio negocio. Pero también, estos equipos han de ser muy permeables a las evoluciones del escenario descrito, compuesto de múltiples facetas, con exigencias de aptitud y actitud muy variada.

El CIO en su función de liderazgo está fuertemente requerido a asumir papeles de dirección de equipos e individuos con habilidades muy tecnificadas y, a su vez, escasas en el mercado laboral en la gran mayoría de los casos. Por este motivo, está obligado a desarrollar una dirección muy tutorial (coaching) para acompañar el desarrollo del talento de sus grupos de trabajo en un clima de motivación y de fidelidad estratégica para su organización.
En grandes empresas y organizaciones muy consolidadas no es extraño encontrar programas de desarrollo de la carrera profesional de aquellos que demuestran mayor talento, con arreglo a las oportunidades que la propia estructura permite para perfiles profesionales variados. A su vez, estos programas se completan con planes de carrera para directivos en distintos niveles, según la complejidad del tipo de organización.

Un papel ineludible del CIO, en este caso, es participar activamente en el diseño y ejecución de estos planes de carrera, con el fin de hacer que los integrantes de ciertos proyectos propios, con una visión más tecnológica, puedan participar al máximo en los procesos del negocio y adquieran la visión de innovar en el propio modelo de negocio, mejorando su eficiencia.

Sigue siendo una asignatura pendiente en gran número de organizaciones, de todo tipo, sector y tamaño, el entendimiento colectivo del papel de la tecnología en el modelo de negocio, su repercusión en la eficacia de la organización, en el desarrollo de los trabajos cotidianos y, en definitiva, en su evaluación como parte del valor añadido al resultado final de la empresa o entidad correspondiente. Todavía es fácil encontrar el sarcasmo de que las TIC son un mal necesario, especialmente entre directivos con gran influencia en la toma de decisiones. Aún hoy, el CIO tiene que continuar, frecuentemente, con la labor evangelizadora entre sus propios colegas.

En resumen, se enfrenta a un reto de poseer altas capacidades presentes, bien contrastadas, al tiempo que precisa una fuerte actitud de cambio y apertura a múltiples fuentes de información, ideas, innovaciones y cambios. No es desdeñable el reto que hoy abordan los responsables técnicos para integrar las innovaciones técnicas más populares en las políticas de sus organizaciones, conciliando nuevos planes de seguridad con tendencias de uso y, a veces modas, sin desmotivar a usuarios externos e internos.

Es evidente que la complejidad del entorno que gestiona el CIO se articula dando forma y repuesta a las demandas de sus responsabilidades y, en consecuencia, configurando un perfil profesional con fuertes exigencias ejecutivas. Sin olvidar que cada paso de su actividad profesional forma parte de un programa donde se encadenan las respuestas evolutivas necesarias en su organización.

Hoy, ante la situación de crisis económica, los CIO´s, en la mayoría de los casos, se ven obligados a suprimir planes a medio y largo plazo, intentando frenar las inversiones menos justificables en un horizonte inmediato. Esto les hace luchar y asumir su puesto con planes de mínimos, y un sentido más económico que cualitativo. La duración de esa situación será prolongada y por lo tanto, se imponen los planes más pragmáticos. Sin embargo, el CIO de cualquier tipo de organización no debe ni puede renunciar a la esencia de su papel: planificar y desarrollar el esqueleto tecnológico de su empresa, dotando al equipo humano que le rodea de las calificaciones necesarias para poderle sustituir en el momento preciso.

Los aspectos clave del escenario 2012

A modo de conclusión y teniendo en cuenta todo lo expuesto anteriormente, las condiciones que mejor pueden definir el escenario TIC en el año que empieza pueden ser las siguientes:

• Continuidad de la crisis económica, especialmente en la zona euro, con la consiguiente orientación restrictiva en los presupuestos tecnológicos.
• Búsqueda de soluciones tecnológicas, de pequeño presupuesto inicial, para consolidar fuertes políticas empresariales de ahorro.
• Identificación de cambios de propiedad en las infraestructuras empresariales y su permuta por servicios externos gestionados
• Incorporación de los “gadgets” de consumo (teléfonos inteligentes y tabletas), en su funcionalidad “terminal”, sustituyendo paulatinamente a laptops y dispositivos PC´s, de funcionalidad más independiente.
• Asimilación en el entorno empresarial del desarrollo externo de aplicaciones de interfaz multimedia, dentro de las facilidades para el usuario final y el cliente de consumo
• Asimilación de ciertas funcionalidades de las redes sociales en la práctica de la atención al cliente de las grandes organizaciones orientadas al consumo.
• Sindicación de organizaciones medias y pequeñas en entornos tecnológicos con infraestructuras IT flexibles, consorciadas o ajenas, en régimen similar al “cloud computing” privado.

Desde el punto de vista del sector TIC, replantean importantes retos para afrontar estas tendencias. Entre las más evidentes podemos citar:

• La consolidación del modelo de suscripción, especialmente en el segmento de las compañías de software y valor añadido.
• El papel de las operadoras en el suministro de valores añadidos en la red y su posible competencia o alianza con los principales proveedores de servicios.
• La adopción y evolución de las prácticas de la informática de consumo en los proveedores más orientados al mundo empresarial.
• La madurez de los proveedores de consumo en la Red para su aportación y oferta decidida al mundo empresarial.
• La evolución de las redes sociales hacia el mundo del trabajo profesional y su papel “facilitador” para sus usuarios finales en otros campos distintos del mero “chateo”.
• La integración del mundo audiovisual en los procedimientos de comunicación individual y organizativo, con la concurrencia de los lideres de la informática de consumo.

Sin duda, algunos de lo puntos anteriores tienen una perspectiva que va algo más allá del término del año 2012, pero en su inicio, este año ya configura un entorno y unos condicionantes que deben considerarse en las estrategias y en las decisiones a adoptar en el momento actual.