Outsourcing de los procesos de negocio

Los departamentos de Tecnología, han sido los precursores de la actividad de Outsourcing en las empresas, porque han sido los primeros en detectar los riesgos derivados de la obsolescencia tecnológica y han sabido anticiparse a los mismos accediendo a las mejores prácticas y a los recursos más cualificados, reduciendo sustancialmente sus costes a corto/medio plazo.
Dentro de los departamentos de Tecnología, prácticamente todas las funciones son susceptibles de externalizarse en mayor ó menor medida, sin embargo por volumen debemos destacar las relativas a la Gestión y Mantenimiento de Aplicaciones y las de Producción, Técnica de Sistemas y Help-Desk como las más solicitadas. Sin embargo, en los últimos años se ha instaurado un concepto en la empresa que ha dejado a un lado lo que se externalizaba. Se trata del BPO o outsourcing de los procesos de negocio. Este tipo de externalización no es un concepto nuevo. El uso de especialistas externos en áreas como finanzas o contabilidad se lleva a cabo desde la revolución industrial, momento en el que nace el concepto de especialización de empresas que prestan servicios unas a otras.
Con el crecimiento de la economía de servicios en las últimas décadas, el número de servicios especializados ha crecido de forma exponencial. Hoy hay especialistas en todas las funciones de negocio y muchas empresas están recurriendo a ellos.
La principal característica es que el BPO dibuja una nueva relación entre las partes, de manera que la empresa contratada no sólo se hace cargo de la gestión de los elementos tecnológicos, sino que se responsabiliza de la gestión de los procesos de negocio completos.
Muchas de las razones por las que las empresas deciden externalizar sus procesos de negocio no son muy diferentes de las que les llevan a hacerlo con las tecnologías de la información. Aparecen motivaciones como mejorar el servicio a sus clientes, reducir los costes, dedicar recursos a actividades más estratégicas y aumentar la capacidad de adaptación a nuevas necesidades. Pero junto a estas aparecen otras específicas de este ámbito, en particular apoyarse en especialistas para innovar y transformar aquellos procesos que puedan haber quedado desfasados, al tiempo que ganar un conocimiento que les permita mejorar toda la cadena productiva. La globalización también fomenta esta tendencia, bien porque permite a las empresas apoyarse a través de terceros en procesos que cruzan las barreras culturales y geográficas, acercándose así a sus clientes estén donde estén, o porque les permite apoyarse en recursos situados en aquellos lugares del planeta donde sean más económicos o se encuentren mejor preparados, generando así ventajas competitivas que no podrían obtener por si mismas.
Dónde radica la clave del éxito
El BPO triunfa porque, son los departamentos de recursos humanos los que tienen una mayor tradición externalizadora. De hecho el cálculo e impresión de las nóminas se ha delegado en empresas y centros de cálculo externos desde hace décadas; igualmente la selección y reclutamiento del personal también se ha venido confiando desde siempre a especialistas externos. Esta historia está haciendo que sean precisamente estos departamentos los que contemplen con una mayor naturalidad la externalización de otros procesos de su función. Pero es que, además, el BPO aporta una serie de ventajas como la de que permite externalizar actividades de las empresas a especialistas en esos procesos de negocio, que pueden ofrecer el servicio aprovechando su mayor eficiencia y con unos niveles de calidad pactados, derivados de economías de escala, de un intensivo de la tecnología, o de su conocimiento del proceso en si mismo. Al mismo tiempo permite a las empresas cliente liberarse de tareas, muchas veces repetitivas, que no siempre aportan valor al negocio, lo que les permite centrarse realmente en otros procesos relacionados con su núcleo de actividad. Según afirma José Alba Aparicio, Socio Director de la UN Business Processes de Delaware, “actualmente el modelo de Outsourcing de Sistemas se está orientando a proporcionar outsourcing de los procesos de negocio. Los primeros procesos a externalizar son lo suponen un menor riesgo y no son críticos”. Por su parte, José Cabello Chacón, Consejero Delegado de Indra BMB, cree que “con el paso del tiempo el outsourcer se trasforma cada vez más en un socio estratégico del cliente. El concepto a nivel operativo de la externalización, deja paso a otro cada vez más estratégico, evolucionando la métrica de su impacto de términos técnicos, a métricas de negocio”.
Se puede decir que el mercado tradicional del oursourcing, que ha sido el dominante hasta hace unos años, se caracterizaba por ser un servicio temporal de escasa capacitación dedicado a tareas secundarias y procesos simples que podríamos definir como una “intermediación laboral”. Y es que, el BPO es un servicio a largo plazo desarrollado por un personal altamente cualificado que desempeña procesos de envergadura, e incluso reestructura esos procesos, gestiona las actividades y resultados, controla los sistemas, infraestructuras y tecnología. En definitiva, es un “valor añadido” y una alianza estratégica para un determinado área de la empresa.
De esta forma, podemos definir tres tipos de outsourcing: El modelo convencional, cuyo objetivo es entregar la función a un especialista para recortar costes y enfocar a la empresa hacia su función principal, el outsourcing de colaboración se basa en mejorar las funciones ajenas al negocio central para recortar gastos y ganar flexibilidad para responder los cambios de las necesidades del negocio y finalmente, nos encontramos con el Outsourcing de Transformación, que reinventa la forma de trabajo en el negocio para alcanzar cambios espectaculares y mejorar el rendimiento de nivel empresarial. En opinión de Tomás Iriondo, Director General de GAIA-Cluster TEIC, “Los procesos de outsourcing aportan una estrategia diferencial y de especialización a las diferentes actividades de la empresa. De esta forma, la entidad confía a terceros determinadas responsabilidades operativas para las cuales dicha organización es especialista. Así logra una composición de valor. Esto aporta estabilidad a la gestión y mejora los costes. Un valor clave es la competitividad ya que la compañía pasa de gestionar los recursos con los que cuenta a gerenciar los resultados que le ha aportado dicho servicio de outsourcing. Es clave que ambas partes contemplen el outsourcing como un matrimonio a medio plazo en el que se comparten estrategias y resultados”. No obstante el BPO no es ninguna novedad, tal y como asegura Fernando Cruz Martínez-Lacaci, socio y director general de Synotion España: “Realmente la única novedad consiste en los servicios en sí. Las ventajas, riesgos y claves de éxito son prácticamente los mismos. En concreto el BPO permite a las empresas externalizar cualquier proceso de negocio que sea definible y que pueda proveerse de forma externa (aunque incluso las agencias de viajes ofrecen el servicio de gestión de viajes “implantando” a equipos dentro de las oficinas del cliente)”.
Las ventajas
El futuro pasa por el BPO, siendo la actividad que mas tracción va a generar en el mercado del outsourcing. Según datos de Indra, el BPO crecerá entre un15% y un 18% ampliando los servicios de valor añadido y la especialización. Se reforzarán las líneas de BPO verticales en Banca y en la AA.PP. Las líneas horizontales de RR.HH. y de Atención al Cliente son las que más avanzarán. A medio plazo el BPO supondrá el 25% de los servicios que presten empresas como la propia Indra. Así que en principio todo son ventajas. Para el responsable de HP, una de las principales empresas en este mercado, las ventajas del BPO son muchas:
• Ahorros
– Aumento de la productividad
– Reducción en los costes totales y unitarios
• Crecimiento
– Cobertura para un amplio abanico de servicios (actuales y nuevos servicios de valor añadido)
• Calidad
– Mejores prácticas y procesos
– Garantía en el proyecto de transformación
– Excelencia en el servicio al cliente
• Riesgo Cero
– Transparencia operacional
– Metodología y proceso de transición probados
• Flexibilidad
– Transformación de costes fijos en variables
– Resultados en el corto plazo
– Capacidad de gestionar cambios en el volumen de actividad
Por su parte, Jorge Manzanares, Director de Servicios de Dimension Data España considera que “la falta de experiencia interna en TI es un punto neurálgico común entre las organizaciones hoy en día. El coste de encontrar, formar y retener ingenieros altamente capacitados resulta una carga muy pesada para las organizaciones que no pertenecen a la industria tecnológica. Los expertos tecnológicos altamente capacitados son escasos, además de tener la necesidad de estar en continua formación para conocer las últimas tendencias y desarrollos. Por lo que a través del BPO, las empresas pueden obtener personal con experiencia de primer nivel, así como contar con partners con un profundo conocimiento de la industria con el fin de asesorar adecuadamente a la hora de tomar decisiones sobre su inversión en tecnología”.
Jorge Jiménez Molina, Director de los servicios de outsourcing de procesos de negocio de IBM cree que “al contratar servicios de outsourcing de procesos, las empresas ganan en flexibilidad y en calidad del servicio que se externaliza. Por otra parte, pueden controlar mejor los costes y centrarse en aquello que es clave para su negocio y les permite ser más competitivos. Hoy en día el outsourcing se ha convertido en un motor para el cambio, una herramienta que no sólo ofrece ventajas desde el punto de vista del ahorro de costes y la calidad del servicio. Externalizar equivale no sólo a dar soporte y gestionar, sino a transformar el proceso, a través de un rediseño completo del mismo para optimizarlo y reducir costes, al mismo tiempo que se apuesta por la innovación.
Por esta razón, en este tipo de servicios es muy importante contar con un proveedor con un alto grado de especialización en el proceso a gestionar y, sobre todo, con un profundo conocimiento del sector de actividad de la empresa que contrata el servicio”.
La evolución
Se puede afirmar que el BPO permite a las empresas, poder desligar de su actividad principal las actividades operativas de menor valor añadido y en muchos casos de menor coste mediante la cesión de ciertas actividades a compañías que pueden compartir estructuras y recursos. Gracias a esto, obtendrán una reducción sustancial de sus costes y además podrán gozar de una prestación de servicios profesionalizada y con mejores herramientas y procesos de control estandarizados que les ayudarán a mejorar su eficiencia, facilitando el lanzamiento en tiempo y forma de nuevos productos y servicios a través de una mayor flexibilidad en la disponibilidad de los recursos.
De todos los modelos de BPO el que tiene más visos de crecimiento es el relativo a los recursos humanos: se trata de tareas que en las empresas empiezan a considerarse como muy costosas y que están radicalmente alejadas del negocio central: ¿Por qué una persona de la empresa se ha de dedicar durante un par de semanas enteras a seleccionar a la nueva telefonista de la oficina cuando hay empresas que son especialistas en la selección de personal?
La externalización de procesos de negocio se inició por las áreas de Administración y Finanzas. Otro área en el que el BPO se encuentra hoy bastante implantado es en Call y Contact Centers (en este caso, además y a modo de ejemplo, es muy fácil observar los beneficios comentados anteriormente: existen empresas que no cuentan con un volumen de llamadas suficiente para justificar la contratación a jornada completa de X personas, pero donde estas mismas personas sí podrían estar perfectamente aprovechables para la atención de segundo nivel, compaginando esta labor con otro tipo de tareas. Al externalizar su Call Center, la compañía resolvería la atención a todas sus llamadas de soporte de primer nivel por un coste sensiblemente inferior al que supone la contratación de estos X empleados, además de garantizar la calidad del proceso).
En RR.HH., se trata de un área más delicado donde la externalización de procesos de negocio se ha ido produciendo más en los aspectos financieros (como la externalización de nómina) y, a veces, también en los procesos de selección.
En el área TI un BPO típico sería la externalización del help-desk, pero en general en este ámbito se observa con más frecuencia el outsourcing de servicios concretos, salvo cuando los sistemas de información representan una parte integrante del propio proceso de negocio.
Según los análisis realizados por la empresa de estudios DBK, los procesos de negocio más contratados en la actualidad son aquellos relacionados con la Administración y Finanzas, con un 30% del total, seguidos de los de Recursos Humanos (un 20%). Cabe destacar también los procesos de negocio relacionados con el Marketing y Ventas, que prácticamente suponen un 6% del total. Siguiendo con el informe de DBK, el resto de procesos externalizados (que representan un 43% del mercado total), están relacionados a procesos de negocio propios de cada sector de actividad. En estos cabría destacar al sector bancario, donde cada vez es más frecuente la externalización de procesos relativos a los medios de pago y procesos de Back Office como el Revenue Accounting, el Factoring, el Leasing o el Confirming, entre otros. La previsión es que éstas áreas de actividad continúen tirando de la demanda los próximos años, al tiempo que se desarrolle la oferta de externalización de procesos de negocio más cercanos al core-business, sobre todo en aquellos casos en los que se haga un uso intensivo de la tecnología y el conocimiento. La realidad es que, además, las empresas están perdiendo miedos y apostando por este tipo de eternalización. Tal y como asegura Jorge Jiménez Molina de IBM, “Cada vez son menos las empresas que tienen miedo a la externalización. En este punto hay que aclarar que a través de este servicio, la empresa no cede el control estratégico de su negocio, sólo aquellos procesos que no generan un valor diferencial y en los que puede aportar calidad un proveedor externo. Por esta razón, los proyectos de externalización comienzan con una fase de análisis de las áreas que la empresa puede y quiere externalizar”. Según Mario Romero, director de consultoría y proyectos de Osiatis, “Uno de los principales motivos por los que cada vez un mayor número de empresas optan por externalizar sus procesos de negocios es para poder reducir los costes asociados a esta gestión y conseguir liberar recursos internos para utilizarlos en otras actividades. Por eso, cada día con más frecuencia, el cliente prefiere delegar los aspectos más complejos en compañías con una amplia experiencia en gestionar esos procesos, y con capacidad para proporcionar una mejor cobertura en dichos procesos. A pesar de que al externalizar esos procesos las organizaciones se enfrentan a riesgos como la pérdida de control y a la exposición de la confidencialidad de sus datos, las empresas prestan cada vez mayor atención a la seguridad de sus datos en estos entornos externalizados y exigen cada vez un mayor número de certificaciones de seguridad de datos a los proveedores”. Por su parte Pedro Marín, Director de la División ECM&CRM de Informática El Corte Inglés cree que “la seguridad en la externalización de procesos, y en especial de la digitalización de facturas y otros documentos, representa cada vez menos una traba para la apuesta de las empresas y organismos por este tipo de servicios. El proceso de digitalización certificada, que abarca desde la captura del documento mediante un dispositivo especializado hasta su almacenamiento en el gestor documental, impone determinados requisitos para que el procedimiento esté certificado como: la utilización de un software de digitalización certificado por la AEAT, que el proceso garantice la obtención de una imagen fiel e íntegra, que ésta se rubrique con una firma electrónica avanzada o que los resultados se organicen en torno a una base documental, entre otros. La solución garantiza un procedimiento ininterrumpido y sin intermediación alguna, con el fin de garantizar que no peligra la integridad de las facturas, desde el escaneo de las facturas en papel, hasta el almacenamiento de las facturas digitalizadas, donde el único punto de intervención por parte del operador es la preparación de los lotes de facturas en papel para su escaneo”.
Crisis
Como se ha dicho al principio de este artículo el BPO es un mercado que está creciendo y al que posiblemente, la crisis le esté favoreciendo. La razón es lógica: el BPO ahorra costes y esto es a lo que primero se agarran las empresas. El ahorro de costes es un aspecto determinante a la hora de optar por este tipo de servicios. En tiempos de crisis es necesario diferenciarse para poder sobresalir en el mercado y, evidentemente, cuando se cuenta con una gerencia experta en cada una de las áreas de la empresa, se consiguen unos beneficios significativos que repercuten favorablemente en la facturación de la compañía. El outsourcing además del ahorro de costes aporta; un conocimiento de grandes expertos en la materia, una flexibilidad al crecimiento exógeno y unas alianzas para seguir creciendo en el núcleo de negocio de cada empresa. Así que no sólo debería considerarse el ahorro de gastos como el principal factor a la hora de apostar por un modelo de BPO. Tal y como señala Juan Ignacio Sanz, Director de Infraestructuras Centro de Ibermática hay que tenerse en cuenta aspectos tan importantes como la capacidad de pronta respuesta de la empresa a los cambios del entorno, la posibilidad de permitir a la empresa poseer lo óptimo de la tecnología sin la necesidad de ocupar o incorporar personal de la organización para manejarla, el incremento del compromiso hacia un tipo específico de tecnología, lo cual se traduce en menor tiempo de entrega y calidad del servicio o producto y la aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves”. Para Juan Oñate, director general de Informatica, “más que el ahorro de costes, la motivación fundamental para recurrir al BPO es la búsqueda de flexibilidad para implementar nuevas estrategias y rediseñar las que hayan quedado obsoletas. Las empresas apuestan por esta fórmula para transformar sus organizaciones, mejorar la eficacia operacional de sus procesos y acelerar su propia modernización”.
La nube
Y ahora que todo está en la nube, ¿en qué afecta el cloud computing al BPO? Varios de los directivos entrevistados por esta revista nos han dado su opinión. Así para Luz Martín, Directora de Netsourcing de Nextel el BPO “debemos verlo como una plataforma más ágil, que permitirá proveer determinados servicios de forma más flexible y por tanto más económica. Será más factible proveer servicios OnDemand”. “La capacidad de alojar los servicios a través de la red de forma virtual permite que el outsourcing se realice de forma eficaz sin necesidad de trasladar material o recursos humanos físicamente, de un entorno a otro. Además, la interconexión a través de la red abarata costes y agiliza la gestión. Todos nos sentimos más cómodos si la colaboración no depende de una determinada maquina o persona” afirma Tomás Iriondo, Director General de GAIA

BPO, visión global

En la actualidad, nadie duda de la conveniencia de llevar a cabo BPO de determinadas actividades empresariales que tienen una importancia fundamental en el desarrollo de la empresa, su competitividad y rentabilidad. Ante la contratación de un BPO generalmente se analizan datos económicos, organizativos, jurídicos, de nivel de servicio y otros tantos que tienen como objetivo presentar a las Direcciones Generales de las compañías -contratante y contratada- la bondad del acuerdo para ambas partes en todos sus términos y, por tanto, el win-win por el que trabajamos.
Desde un punto de vista jurídico, los contratos de BPO tienen unas características muy singulares y los departamentos jurídicos de las compañías tienen como objetivo reflejar en dichos contratos lo que va a ser la realidad de la relación entre las partes y por tanto el marco regulatorio válido y efectivo para la consecución de los objetivos. Aun en los contratos en los que todo se ha analizado hasta el más mínimo detalle, puede haber temas que no se hayan contemplado inicialmente, motivados generalmente por nuevas realidades de negocio no previstas. Estas nuevas necesidades requieren de decisiones ágiles y generalmente singulares. Es aquí donde la relación entre las compañías, fundamentalmente el de las personas que gestionan en una y otra parte el contrato, ha de manifestar una buena relación de Socios. Es en este punto donde las posturas han de ser flexibles, lógicas, dialogantes en aras de buscar un acuerdo que sea positivo para ambas partes.
La presión de una nueva situación de negocio ha de servir al “Cliente” para entender las nuevas circunstancias del “Proveedor”, así mismo el “Proveedor” ha de entender la nueva oportunidad de negocio como un reto más en el que afianzar la relación con el “Cliente” y disponer con flexibilidad y dinamismo los medios adecuados para afrontarlo. En un contrato de BPO no se trata de una relación normal Cliente o Proveedor, sino de una relación de Socios. Esta relación de Socios propicia la dependencia mutua, una dependencia que ha de verse en su aspecto más positivo, dependencia elegida en aras de una mejor y mayor apuesta en el mercado y siempre en situación de igualdad, de un equilibrio razonable que no vuelque la balanza hacia uno de los lados. En definitiva, confianza mutua que permita también el mutuo progreso. Esta posición y no otra, permitirá relaciones fructíferas y duraderas entre las organizaciones. El que este sentimiento sea permeable entre las personas de ambas compañías relacionadas de una u otra manera con el servicio permitirá la continuidad de la relación por décadas y confirmará que la decisión de llevar a cabo un BPO fue todo un acierto.
Martín Javier Aranda. Gerente Consultoría BPO de Atos Origin

Retos actuales del BPO

Indiscutiblemente, la consecuencia más positiva que se deriva de toda crisis es que fuerza a una necesidad de cambio, o, cuando menos, a acelerarlo. La constricción de presupuestos está forzando a todas las empresas, con independencia de que el sector en que operan se vea más o menos castigado por la crisis, a replantearse su cadena de valor, buscando la optimización de su modelo de provisión de servicios internos en aras de una mayor eficiencia, normalmente sinónimo de una reducción de costes.
En este contexto, la externalización de procesos de negocio, más conocida por el acrónimo de BPO, surge como una alternativa a considerar, máxime porque permite a la empresa destinataria de dichos servicios el concentrar sus recursos en actividades directamente relacionadas con su valor diferencial en el mercado.
No obstante, es necesario alertar de los riesgos inherentes a este mercado, con el objeto de contribuir a su madurez, tanto desde la perspectiva de la oferta como de la demanda.
En el caso de la oferta, la tendencia nos señala que la reducción de los plazos de los contratos va a forzar a las compañías proveedoras a estandarizar completamente sus modelos de entrega, en aras de conseguir las sinergias y economías de escala que son la clave de su diferenciación competitiva. Ello va a provocar una aceleración de los ritmos de madurez de este mercado, lo que conducirá a la consolidación del mismo, desapareciendo muchos de los jugadores actualmente existentes, y surgiendo otros, capaces de aportar el dinamismo y la automatización necesaria para ser competitivos en la provisión de servicios y procesos de negocio. La especialización es, por consiguiente, condición necesaria, pero cada vez menos suficiente para tener éxito y encontrar el valor diferencial en el mercado, y sólo aquellos proveedores que aboguen por una estandarización de su cadena de valor interna y una automatización de sus servicios, juntamente con la definición de un modelo de provisión global que incluya todas las geografías, podrán encontrar su hueco en un mercado que no ha hecho más que comenzar, y que será sin duda una de las grandes oportunidades de las próximas décadas.
Por el lado de la demanda, son muchas las compañías que abordan este proceso con el único objetivo de conseguir la ansiada reducción de costes. Estudios realizados recientemente por Quint nos muestran que esta esperada reducción tan sólo se consigue en un cincuenta por ciento de los casos, lo que obedece a dos razones fundamentales: por un lado, la necesidad de incorporar todo tipo de costes, incluyendo los costes ocultos, en la determinación del caso de negocio de outsourcing – entre estos costes ocultos figuran, por ejemplo, los costes internos derivados de la gestión del BPO, una vez que éste se ha materializado -; y, por otro, el hecho de que muchas empresas acometen un proceso de externalización con el objeto de librarse de un problema, una de las razones principales para el fracaso de este tipo de situaciones. Es necesario concebir la decisión acerca del BPO como un proyecto en sí mismo, que consta de una serie de fases, con sus inputs y sus outputs, desde el análisis estratégico del caso hasta la gestión contractual del día a día; y tener en cuenta las implicaciones funcionales de la organización interna futura, ya que es necesario definir nuevos roles, los mecanismos de control adecuados y los procesos que garanticen la adecuación con la demanda interna del negocio.
Sólo trabajando en ambas líneas, desde el lado de la oferta y de la demanda, contribuiremos a la madurez de un mercado todavía incipiente, y con un futuro incuestionablemente prometedor.
Antonio Crespo. Presidente de la IAOP –Asociación Internacional de Profesionales de Outsourcing– en España

KPO, la 3ª Generación en la evolución del outsourcing

El proceso de conocimiento puede definirse como una cadena de alto valor añadido en la que la consecución de los objetivos depende en altísimo grado del talento, del dominio del conocimiento y de la experiencia de la que gente que desarrolla la actividad. Y cuando esta actividad se externaliza, surge una nueva actividad de conocimiento, que generalmente se conoce como Knowledge Process Outsourcing o KPO. El KPO supone el empleo de un dominio especializado y de alto nivel del conocimiento requerido en cada caso. El KPO normalmente implica un componente de Business Processing Outsourcing (BPO), de Research Process Outsourcing (RPO) y de Analysis Proves Outsourcing (APO). Las empresas dedicadas al negocio de KPO normalmente proporcionan los típicos procesos basados en el dominio, avanzadas capacidades analíticas y experiencia de negocio más que sólo experiencia en procesos.
La industria del KPO maneja más cantidad de trabajo de alta cualificación que la industria BPO. Mientras que KPO deriva su fuerza de la profundidad del conocimiento, de la experiencia y del factor “criterio”, el BPO, en contraste, tiene más que ver con el tamaño, el volumen y la eficacia. De hecho, es la evolución y madurez del sector BPO de la India el que ha abierto una nueva dimensión en el escenario del outsourcing global: el KPO.
El éxito alcanzado por muchas empresas extranjeras externalizando las operaciones de proceso de negocio hacia la India ha animado a muchas de esas mismas compañías a comenzar también la externalización de las tareas que entrañan los conocimiento más avanzados. El ahorro de costes, la eficiencia operacional, la disponibilidad y el acceso a una fuerza laboral de altas capacidades, y una calidad mejorada son las expectativas depositadas en la externalización hacia la India de los procesos de más valor.
Según el informe de la Asociación Nacional de Empresas de Software y Servicios (Nasscom en sus siglas en inglés), la Cámara de Comercio de la India que actúa como puente hacia el industria india de software, el sector KPO facturará 17 millones de dólares en 2010, de los cuales 12 corresponderán a la actividad dirigida precisamente hacia la India. Otros informes predicen que la India se hará con más del 70% del sector KPO para esas mismas fechas. Además se espera que, a parte de la India, países como Rusia, China, la República Checa, Irlanda e Israel se incorporen a esta industria. De acuerdo a un estudio reciente de Evalueserve, compañía india de outsourcing, el mercado global de KPO registrará una tasa de crecimiento anual acumulativo del 46%, pasando de 1.200 millones de dólares en 2003 a 17.000 millones en 2010. A modo de comparación, el mercado de servicios de outsourcing de menor gama registrará una tasa de crecimiento del 26%, desde los 7.700 hasta los 39.800 millones de dólares durante ese mismo periodo.
¿Qué hace de la India un destino preferente para el KPO? La fuerza laboral india es elevadamente culta y se maneja perfectamente con la lengua inglesa, gracias al sistema educacional del país. Cada año, la India produce miles de profesionales altamente formado y con dominio del inglés en los sectores de TI, Ingeniería, Educación, Derecho, Ciencias, Economía y Arquitectura.
La ventaja inicial de la India reside en la cualificación técnica y educativa de su fuerza laboral. Una encuesta realizada por Nasscom señala que un centro BPO en el sector de Banca, funciona mucho mejor que los centros BPO ubicados en Estados Unidos y en Reino Unido en varias categorías como el número total de transacciones, el número total de transacciones correctas, la satisfacción del cliente, el número de transacciones por hora y la velocidad media de respuesta.
También indicaba que el 45% de los proveedores indios de servicios KPO poseen la más alta certificación de calidad como Six Sigma (una rigurosa metodología que utiliza análisis estadísticos y de datos para medir y mejorar el rendimiento operativo, las prácticas y los sistemas de una empresa. Six Sigma identifica y previene los defectos en los procesos de fabricación y asociados a los servicios).
BPO o KPO en India está adquiriendo mayor conciencia y frecuentemente mejoran para obtener los estándares aceptados internacionalmente. Se encuentran en el proceso de los estándares de gestión de calidad más reconocidos de la Organización Internacional de Estándares (ISO) como ISO 9002, ISO 9001, ISO 9001:2000, ISO 9001:2001, así como de la CMM y de la CMMI.
Existen dos sectores que claramente están siguiendo la ruta del KPO. Uno, los sectores maduros que han probado los frutos del éxito del BPO, que incluyen retail, BFSI, Telecomunicaciones y que ya están utilizando el KPO (como Analíticas de Datos) para actividades centrales de los clientes o de sectores determinados (como análisis de datos de clientes, segmentación del mercado, gestión del ciclo de vida del cliente, etc.). Una pequeña parte de ellos han dado incluso un paso más y están utilizando KPO para la estrategia de negocio (analítica de Recursos Humanos, Financiera, etc.)
En segundo lugar, están aquellos clientes que han “verticalizado” de forma considerable sus necesidades y no han utilizado el BPO porque abarcan pequeñas empresas de nicho y están probando el KPO para atender requerimientos específicos. El coste no es el mayor reto, ya que su principal carencia es la de talento y eso es precisamente lo que el KPO les proporciona. Estos sectores incluyen empresas de búsqueda de mercados (externalización de todo el ciclo de vida de los proyectos de prospecciones de mercados), Bufetes de Abogados (consultas legales, preparación de documentos, etc.), Telemedicina (equipos humanos de Tele-Radiología, Tele-Investigación, ensayos clínicos, etc.), Servicios de Ingeniería (diseño de plantas, Investigación y Desarrollo), por nombrar tan sólo algunas.
Una vez que constatamos de manera fehaciente que el mundo se ha convertido ya en una aldea global, que el tiempo y las distancias geográficas cada vez tienen menos sentido, y que el BPO ha resultado un éxito, la próxima y mejor apuesta es el KPO. De todos modos, es necesario comprender que ofrecer o contratar servicios de KPO requiere una mentalidad completamente diferente. Mientras que ITO y BPO están sometidas al arbitraje de precios en el mercado, el KPO se basa en la experiencia. También las necesidades y las personas que toman las decisiones son completamente diferentes.
El KPO comienza donde el BPO termina. El KPO requiere ser realizado por profesionales que son expertos en sus respectivas áreas – en India se pueden encontrar médicos cualificados y doctores super especialistas en telemedicina KPO, o estadísticos trabajando en KPO de Análisis de Datos. A menudo, el KPO se refiere a la experiencia y no a la escala operativa. Obviamente, la dinámica del juego es completamente diferente. Desafortunadamente, de cualquier modo, muchos proveedores que están evolucionando del BPO al KPO, están tratando de camuflar su oferta de servicios BPO como si fuera una oferta KPO. Un clásico ejemplo es cuando trata de venderse el Business Intelligence como si fuera Analítica de Datos.
Tarun Singhal. Director de offshore India y Sur de Europa Steria