«Con una política de cuotas se consigue cumplimiento, pero no compromiso»
Annelise Dubrovsky es VP Product Management en Appian, la multinacional líder en gestión de procesos empresariales y soluciones de low-code. Esta brillante licenciada en ingeniería eléctrica por la Universidad de Princeton lleva casi 20 años dando forma y desarrollando la cartera de productos de la empresa. Ella y el equipo que dirige son artífices del último éxito de la corporación: Data Fabric.
Madre de una hija adolescente, Annelise es capaz de sacar tiempo para defender la cultura corporativa de la empresa y actuar como mentora y parte del AppianWomen Affinity Group, un programa de liderazgo femenino de Appian cuyo objetivo es fomentar el desarrollo de una comunidad de mujeres centrada en conectar, inspirar y hacer avanzar sus carreras, así como inspirar a aquellas que no trabajan en Appian.
Sorprendida de que un periodista le pregunte por el papel de la mujer en el mundo de la tecnología, Annelise se muestra cohibida al principio, y luego da rienda suelta a los retos que rodean a las mujeres que apuestan por la tecnología. Lejos de lo que pudiera parecer, los problemas a los que se enfrentan las son similares a los que se observan en España.
Entrevista con Annelise Dubrovsky, VP Product Management en Appian
Eres una promotora del papel de la mujer en el mundo de las TIC. En España tenemos problemas con las chicas que estudian carreras STEM. Sinceramente, no pensaba que fuera a ser igual en EE.UU. ¿Cuáles son los principales problemas aquí?
No voy a hablar de las tendencias generales en Estados Unidos. Lo voy a hacer desde mi experiencia como mujer en una empresa tecnológica. Tengo una hija adolescente que ahora está entrando en ese punto en el que tiene que elegir lo que quiere estudiar. Va a un colegio público, donde hay mucho apoyo para estudiar carreras STEM. No la presiono, aunque tengo mis preferencias, porque a los adolescentes sólo se les puede guiar hasta cierto punto.
La ventaja que tendrá, si finalmente opta por las ciencias, es que algo está cambiando. Yo estudié ingeniería y ya en la universidad se veía que las mujeres son minoría. Llevo más de 20 años trabajando en el sector tecnológico y aunque he visto que cada vez hay más conciencia, creo que tiene que haber más diversidad. Una diversidad que empieza por las mujeres, pero que también debe incluir a otras minorías.
Hacemos mejores productos y tomamos mejores decisiones cuando tenemos un conjunto diverso de perspectivas. Lo positivo es que está habiendo cambios. A lo largo de mi vida, como mujer en esta industria, he visto cómo ahora hay mucha más conciencia de que es necesario tener más mujeres en las empresas.
Formas parte del AppianWomen Affinity Group, ¿en qué consiste?
El desarrollo de programas de como el que mencionas son una gran ayuda. Y es un ejemplo de lo que hablaba antes, de cómo está creciendo la concienciación. El mero hecho de reunir a mujeres en los grupos y que desempeñan diversas funciones te hace ver que hay mucha solidaridad. De repente, pasas a formar parte de esa comunidad y ves que las mujeres hablan entre ellas, que se apoyan mutuamente. También hay conferencias para compartir experiencias donde, por ejemplo se pueden ver modelos de conducta… Todo esto permite a las mujeres convertirse en líderes.
Por ejemplo, yo misma tengo mujeres en prácticas que se incorporan como ingenieras de software y te preguntan cómo es ser mujer en el mundo de la tecnología. Esa pregunta indica que buscan modelos de conducta, porque se preguntan cuál es el camino a seguir en este mundo. Es un cambio que he visto, incluso en mi pequeño círculo de experiencia, y ha sido realmente estupendo porque demuestra que la mentalidad está cambiando.
Eres una de las fundadoras de ese grupo, ¿qué te motivó a promoverlo?
Sí, fui una de las cofundadoras. Antes ni siquiera lo llamábamos Appian Women. Era un programa de liderazgo femenino. Bueno, para ser sincera, empezó porque nos dimos cuenta de que primero queríamos aumentar la diversidad, pero ¿cómo se hace eso? En realidad, la dirección de la empresa es la que realmente se dio cuenta, y tenemos cuatro hombres al frente de la empresa. Uno de los fundadores, Michael Beckley, se puso en contacto con nosotras y nos dijo: «Reconozco que tenemos un problema. Necesitamos más mujeres. ¿Cómo rompemos ese techo?».
Cuando hablamos de contratación, por ejemplo, ¿cómo establecer un modelo de conducta cuando no hay tantas mujeres? Era necesario dar el primer paso para cambiar las cosas. Así que no fui yo sola: se consiguió con el apoyo de la dirección.
Cuando pusimos en marcha esa comunidad, queríamos asegurarnos de que en nuestras contrataciones, cuando hacemos entrevistas, nos aseguráramos de incluir a mujeres como entrevistadoras para que hablen de sus experiencias y ayuden a atraer a más mujeres. Pero también empezamos a organizar eventos, a traer ponentes y a buscar otros modelos, porque al principio, cuando no tienes muchos modelos internos, ¿qué vas a hacer? Así que también buscamos modelos externos. Y así fue como desarrollamos la red. En realidad fue algo muy orgánico. Pero esa es también la cultura de Appian: a veces, sólo con una idea, resolvemos un problema.
AppianWomen es ahora una comunidad floreciente y es realmente asombroso ver cómo las mujeres dirigen estos eventos y puedo ver el entusiasmo que hay en ellas. El sistema de apoyo a las mujeres en Appian es ahora increíble y, sin embargo, creo que aún nos queda mucho trabajo por hacer.
¿Será que la falta de talento femenino radica en que las niñas no tienen referentes femeninos?
Sí, ese es un aspecto. Por eso también trabajamos con las escuelas. Porque uno de los problemas es que, a veces, aunque se quiera contratar a mujeres, resulta que no las hay y ese es el primer problema. Se trata de apoyar a las chicas desde el principio y luego asegurarse de que los ascensos se hacen de forma objetiva, con criterios.
He pasado bastante tiempo en Appian, cuando pasamos de ser una startup a una gran organización. Así que hay que poner en marcha procesos de desarrollo porque, de lo contrario, se perpetúan los prejuicios. Nosotros lo hicimos. He visto ese cambio, pero lleva tiempo. Y tienes que trabajar en equipo con el apoyo de la empresa, con el liderazgo corporativo de RRHH… si lo pones todo junto, lo consigues.
Dices que lleva tiempo. En España tenemos leyes que se han elaborado para obligar a las empresas a incorporar más mujeres a los puestos directivos. Algunas de ellas son polémicas, como las políticas de cuotas….
Es una cuestión delicada. Creo que lo importante es ver que hay reconocimiento y luego lo que acabas haciendo. Supongo que hay distintas formas de actuar. Una ley es una forma de hacerlo, pero también estamos hablando de algo cultural. Estableciendo una política de cuotas se consigue el cumplimiento, pero no el compromiso. Por sí sola, no parece que pueda funcionar. Una cuota sin un verdadero cambio cultural y programas que desencadenen ese cambio no sé si puede funcionar. Creo que ambas cosas son necesarias y que se puede crear un nuevo entorno cultural.
La ventaja de este cambio cultural es que las niñas y las mujeres están mucho más conectadas con el mundo exterior y pueden ver que un trabajo como el mío también lo pueden hacer ellas. Y esta es una parte importante. Tengo mujeres en mi equipo que todavía están en prácticas o acaban de empezar la universidad y todavía me dicen: «Bueno, miro el liderazgo y no sé si hay un lugar para mí». En este caso, les pregunto qué les hace pensar así, qué les hace tener esa falta de confianza. Entonces tenemos una conversación y aquí es donde intento cambiar esa percepción errónea.
¿Dónde están las claves para cambiar el enfoque cultural en una empresa?
Creo que los dos puntos más importantes están en los procesos de contratación y promoción. Pero, además, creo que es importante que los hombres también participen en el proceso y que lo asuman. Porque en muchas ocasiones, cuando empezamos a hablar con los hombres, los directivos parece que no saben cómo pueden ayudar, aunque quieren. Aquí es donde sabes que se está produciendo un cambio cultural. Y aquí es donde la formación y la concienciación son muy importantes. Eso es lo que lo consigue. Los directivos tienen que aprender a retar a las mujeres de la misma manera que retan a los hombres y cuando hacen bien o mal un trabajo hacérselo saber, pero siempre basándose en criterios objetivos.
La última: ¿crees que la conciliación de la vida laboral y familiar es uno de los principales retos para las mujeres?
Es un reto enorme. Sí, por supuesto, es un reto enorme. Diré que uno de los cambios después de la pandemia, cuando la gente tuvo que trabajar desde casa, es que hubo un aumento de la flexibilidad laboral. No resuelve todos los problemas, pero ayuda mucho. Y uno de los aspectos en los que más se nota es en el cuidado de los niños. No sé cómo es el sistema en España, pero aquí no hay muchas ayudas para el cuidado de los niños en casa. De nuevo, volvemos al cambio cultural.
Aquí creo que tiene que haber un equilibrio compartido y también pueden entrar las políticas. En Appian, hace años, se promocionaba que una de las ventajas de trabajar aquí era que tenías 12 semanas pagadas de baja por maternidad, lo cual era excepcional. Eso era cuando yo empecé, en 2004, pero ahora es de 16 semanas. Lo más importante es que los hombres también han aumentado. Pasaron de dos semanas, que entonces no estaba mal, a 12 semanas ahora. Así que ahora tenemos un mejor sistema de apoyo a la conciliación en casa.
Creo que las empresas y los gobiernos tienen muchas herramientas que pueden utilizar para ayudar, pero sobre todo debemos hacer oír la voz de las mujeres y averiguar cuáles son sus necesidades a este respecto.
Porque volvemos una vez más al hecho de que el mayor porcentaje de desigualdad se encuentra en el ámbito cultural. Estos cambios se están produciendo y se están produciendo en todas las generaciones. No se trata sólo de mujeres o niñas, sino también de niños y hombres. Cambiar es difícil, pero si se hace en equipo es mucho más fácil.
