Agile ha dado un giro a los equipos de trabajo y la clave de su éxito son las personas y el nuevo enfoque de colaboración y confianza. Esta es una de las principales conclusiones de la segunda edición del Sourcing Day, un encuentro organizado por la consultora de estrategia tecnológica y gestión del cambio Quint Wellington Redwood. Para formar los grupos de trabajo ágiles “vamos al mercado a comprar estas capacidades”, afirmaba Juan Manuel González, director de Estrategia, Gobierno y Sourcing de Quint. Esto se debe a que la agilidad ha dado lugar a una guerra por el talento, que afecta a otras áreas como Recursos Humanos ya que por un lado hay una fuerte demanda de determinadas capacidades que no se encuentran y por el otro, las empresas no son capaces de cumplir con las expectativas de estos profesionales. Esto tiene un reflejo la gestión del talento como explicaba Joaquín Reyes, CIO de CEPSA, que añadía: “Cuando hablamos de transformación digital sobra la palabra digital. Las capacidades no son de tecnología si no humanas”.
Contratos Agile
El impacto en la relación cliente-proveedor es significativo. Para que la agilidad funcione es necesario que la contratación entre el cliente y el proveedor también sea ágil. El modelo más común hasta ahora es el time and material, aunque no es el más recomendado. Con los contratos de proyectos ágiles en modo time and material el cliente asume todo el riesgo del proyecto o iniciativa. Sin embargo, el objetivo para conseguir un entorno real de colaboración es que ese riesgo sea compartido, a través de nuevos esquemas de contratación, métricas y modelos de precio, explicaba Juan Manuel González de Quint. Isaías Reina, Head of Agile Transformation and IT Models del Banco Santander, considera a su vez que con Agile “el riesgo está más controlado que con los modelos tradicionales, ya que la comunicación de los equipos es más estrecha y frecuente”.
Directivos de CEPSA, Santander, Iberdrola, Telepizza, AXA, Meliá Hotels International, Grupo Santillana y Quint analizaron en Sourcing Day la problemática de Agile Sourcing
Tal y como se puso de manifiesto en Sourcing Day, los equipos Agile deben tener capacidad de autogestión. Pero, ¿cómo puede el cliente confiar en el proveedor? Emilio Tovar, CIO del Grupo Telepizza, explicaba: “La principal preocupación es la productividad. Hay que confiar y crear un ecosistema en el que el equipo funcione”. Según Llorenç Vives, Head of Global Operations de Meliá Hotels International, la cultura de confianza en los equipos multiproveedor se da “aportando objetivos comunes, con sesiones de feedback, etc”. En la misma línea se debatió cómo gestionar y establecer las responsabilidades de los equipos de estos entornos. Fernando Lucero, CIO de Iberdrola, considera que el mercado de los proveedores no es lo suficientemente maduro y no está preparado para asumir soluciones end to end en el terreno de la agilidad. Por tanto “se hace necesario contar con terceros que ofrezcan diferentes servicios”. Es aquí donde “nos encontramos con la problemática de establecer las responsabilidades que tiene cada uno”.
Evaluación del rendimiento
Las grandes grandes compañías confirman que la asignatura pendiente en los proyectos de agilidad sigue siendo la medición de resultados. Esther Sánchez Patús, Directora IT de AXA, reconocía que para evaluar el rendimiento de los equipos ágiles toman como KPIs los objetivos de negocio, ya que no existen indicadores propios de los equipos Scrum. En esa misma línea se manifestaba Fernando Lucero de Iberdrola, quien destacaba que “falta un referente, un benchmark de mercado que permita medir los KPIs y por tanto el rendimiento”.
La otra parte de la ecuación es cómo conseguir que el departamento de compras sea igualmente ágil y no ralentice todo el proceso. Esta fue la temática de la segunda mesa redonda. El Director de Estrategia de Quint enseñaba resultados que demostraban que aplicando los principios Lean se multiplicaba por tres la productividad de estos equipos y se reducen los tiempos en torno al 30% o incluso superiores. Con el mismo objetivo, el directivo de Banco Santander contaban que en su caso trabajan, desde el principio, de forma coordinada con el área de Compras definiendo objetivos, funciones y roles. “El área de Compras se enfrenta a un cambio de paradigma. Debe innovar y buscar nuevos modelos de contratación con proveedores para adaptarse a la era Agile” decía Joaquín Reyes, de CEPSA.
Agilidad, ¿sí o no?
A pesar de que Agile aporta muchos beneficios, Fernando Lucero se mostró de acuerdo en aplicar la agilidad aunque no para todos los proyectos. “Agilidad sí pero negocios determinados relacionados con el cliente, velocidad o time to market”, apuntaba el directivo. Por su parte, Esther Sánchez señalaba que “la agilidad debe ir acompañada de un cambio cultural. Si no, no se pueden superar las barreras internas”. También a favor de la transformación se mostraba Llorenç Vives ya que “además de transformar la visión de los proyectos tradicionales, es el motor del cambio de las empresas”. Por último, Emilio Tovar señalaba que salvo en determinados negocios el marco Agile da un valor añadido y enumeraba algunos de sus beneficios: “se consigue un mejor producto, la productividad aumenta y se reducen las pérdidas”.
