La innovación de producto está adquiriendo hoy una importancia creciente en la competitividad empresarial de las economías avanzadas como resultado de diversos factores relacionados con la globalización, muchos de ellos especialmente visibles en estos momentos de crisis, como la entrada de nuevos competidores de países en desarrollo con estructuras de costes más favorables, la necesidad de disponer de un producto competitivo para acceder a nuevos mercados o el perfil de los clientes cada vez más informados y exigentes. La globalización comercial significa también nuevos retos, por lo que se origina la necesidad de acudir a nuevos mercados con nuevos y mejores bienes y servicios, pues las dificultades para las empresas son muy superiores si no se dispone de productos suficientemente diferenciados y competitivos. A esta diferenciación imprescindible contribuye de forma esencial la innovación.
Desde el contexto microeconómico puede decirse que el fin de la innovación es contribuir a que la organización produzca bienes y servicios con alta probabilidad de ser introducidos con éxito en el mercado. Existen formas que ayudan a mejorar o a reinventar estas carteras de productos. Una de ellas, la más obvia, es el proceso de desarrollo de nuevos productos que comprende una serie de elementos, como la creatividad, para llegar a desarrollar ideas nuevas y exitosas que puedan lograr acaparar ventajas competitivas estratégicas para la empresa.
Según los datos oficiales de las encuestas sobre innovación tecnológica que realiza anualmente el INE, la mayor parte de las empresas innovadoras españolas dedican sistemáticamente más esfuerzos a la innovación en procesos que a la innovación en nuevos productos. Y según los últimos datos disponibles de Eurostat CIS4 (2004), sólo el 18,7% de las empresas españolas son innovadoras de producto, una tasa notablemente inferior a la de países como Suecia, Irlanda, Dinamarca o Bélgica, que superan el 30%, y todavía más lejana del líder en este aspecto, que es Alemania con el 43,3%.
Debido a la importancia que el desarrollo de productos tiene en este último tipo de innovación, Cotec ha elaborado un informe sobre “Casos de desarrollo de producto” que ha sido presentado hoy en una rueda de prensa en la que han participado F. Javier Ruiz, Socio de Europraxis y coordinador del documento, y Juan Mulet, Director General de Cotec. El informe pretende profundizar en el conocimiento del proceso de desarrollo de producto mediante el análisis de casos reales de éxito de empresas españolas pertenecientes a los sectores de alimentación, bienes de equipo, equipo electrónico, financiero, maquinaria eléctrica y software. Concretamente, en estos casos se analizan las etapas más importantes o críticas de cada proceso que permitan extraer enseñanzas útiles y buenas prácticas que pudieran ser aprovechadas por otras muchas empresas de nuestro país.
Seis casos españoles de éxito en el desarrollo de nuevos productos y servicios
Dinero Express (BBVA): Más que de un nuevo producto, en el caso de Dinero Express se trataba de desarrollar un nuevo modelo de negocio, dado que se trataba de una solución global de productos y servicios dirigidos a los inmigrantes en España. Por Dinero Express se entiende una red especializada de tiendas que ofrecen en un horario extensivo un conjunto de servicios financieros (envío de dinero, créditos, avales, hipotecas, cuentas personales, tarjetas, etc…) y no financieros ofrecidos a través de acuerdos con proveedores, como los seguros (repatriación, protección de pagos, etc.), locutorio, asesoramiento jurídico y documental, bolsa de trabajo, viajes, tarjetas telefónicas, compra y alquiler de vivienda o servicio de mensajería.
Antivirus Titanium (Panda Security): Panda Antivirus Titanium es la primera solución antivirus y cortafuegos diseñada para el usuario doméstico que incorpora tecnología preventiva, lo que permite detectar y eliminar rápidamente la presencia de virus. Este nuevo concepto hace de Panda Antivirus Titanium un servicio más que un bien, ya que el producto en sí mismo no sirve sin las actualizaciones (updates) constantes y, en su caso, las nuevas versiones del mismo (upgrades).
Postres congelados (Casa Eceiza): Casa Eceiza tiene dos grandes líneas de productos, secos y congelados, distinguiendo en ambos casos dos tipos de mercados: hostelería y alimentación. El producto nuevo desarrollado por la empresa y que se analiza en el informe pertenece a la familia de minitartas y se trata de un postre congelado de gran calidad en ración individual, en el que a las técnicas tradicionales de repostería se incorpora la utilización de maquinaria y tecnología avanzada y la entrega al cliente del producto en un envase atractivo.
Aerogeneradores de 2 MW (Gamesa): El desarrollo de la familia de aerogeneradores de 2 MW es la respuesta de Gamesa a una demanda clara de aumento de la potencia unitaria de los aerogeneradores en un mercado en continuo crecimiento. Hoy en día únicamente hay cuatro o cinco fabricantes en el mundo que ofertan aerogeneradores de esta potencia, que frente a los aerogeneradores de baja potencia tienen la ventaja de su menor impacto medioambiental, ya que son necesarias menos unidades para obtener una misma potencia, y un menor coste económico para el usuario.
Terminal/Infraestructura TETRA (Teltronic): El sistema TETRA (Terrestrial Trunked Radio) es un estándar abierto de sistema de radio móvil privada con tecnología digital, que permite establecer comunicaciones radioeléctricas bidireccionales entre diferentes personas (voz y datos) a través de una infraestructura de red y unos terminales propios. Una nueva tecnología digital, que frente a la analógica aporta un alta grado de especialización y fiabilidad en las comunicaciones a un coste inferior al de la telefonía móvil, además de ofrecer la ventaja de su capacidad de acceso a otras redes como Internet o las líneas de telefonía móvil o fija, por la que apostó la empresa Teltronic en un momento en que estaba en fase de estandarización y cuyo éxito en el mercado era completamente desconocido.
Celda CGM (Ormazabal): La celda CGM es un equipo dirigido al mercado de las redes de distribución eléctrica de media tensión, cuya principal característica diferencial es su modularidad y la utilización del gas en lugar de aire como medio aislante de forma que se reduce el tamaño de las celdas debido a las mejores propiedades dieléctricas del gas. Estas celdas son utilizadas en la red eléctrica pública (aunque en este caso, al funcionar con esquemas eléctricos más repetitivos, las celdas tradicionales compactas pueden ser también técnica y económicamente viables), pero donde realmente tienen un mayor impacto es en el mercado de las instalaciones privadas, donde aportan la versatilidad necesaria para adaptarse a gran variedad de esquemas y funciones.
Los factores clave del éxito se encuentran en la propia estrategia y cultura de la empresa y en las diferentes fases del proceso de desarrollo de producto
Conseguir una transformación de las empresas españolas hacia la mejora de su comportamiento innovador en producto requiere entender las etapas y las claves del éxito del proceso de desarrollo de producto, en general sujetas a particularidades dependientes de cada sector. Sin embargo, según diversos estudios empíricos con diferentes muestras de empresas, existe una cierta coincidencia en varios factores que resultan válidos para una gran mayoría de sectores y tipos de empresas.
Dentro de la propia estrategia y cultura de la empresa existen dos condicionantes previos que son claves para el desarrollo de un producto exitoso. El primero de ellos es buscar productos diferenciados y superiores que sean únicos en su categoría y que aporten ventajas competitivas que el comprador valore. El segundo condicionante es el apoyo y compromiso de la Alta Dirección de la organización con la innovación de producto, que suele traducirse en la puesta en marcha de una estructura de recursos y en una visión de conjunto que facilite el proceso de innovación y no tanto en una intervención directa dentro del mismo.
Antes de entrar en el proceso en sí mismo un aspecto que aumenta significativamente el ratio de éxito es dedicar tiempo y recursos a realizar un análisis pre-desarrollo, que contemple las actividades de análisis del mercado, identificación de necesidades del cliente, tests del concepto de producto o análisis de viabilidad técnica y económica.
El proceso de desarrollo de producto, de forma genérica, se divide en tres grandes fases: idea, desarrollo y lanzamiento. En la primera fase, de idea, uno de los factores clave es la definición de producto, ya que no se debe entrar en la etapa de desarrollo sin contar con una descripción precisa del producto y una buena y completa definición conceptual del mismo, ya que es clave tanto para el propio proceso de desarrollo como para maximizar sus posibilidades de éxito en el mercado. También es especialmente importante en esta fase, la orientación internacional, porque los nuevos productos dirigidos a mercados internacionales y diseñados desde el principio en base a requerimientos internacionales cuentan con más probabilidades de éxito. En este sentido, los productos pueden ser globales (un único producto para el mercado global) o glocales (un único producto, sobre el que se contemplan en el propio proyecto de desarrollo las diferentes variaciones para satisfacer diferentes mercados internacionales).
La siguiente fase, la de desarrollo propiamente dicho, cuenta con varios factores importantes para el éxito. Uno de ellos es contar con equipos de proyectos multifuncionales, ya que la creciente complejidad de los productos, su configuración en cuanto a multitecnología y las presiones por obtener desarrollos más rápidos fuerzan el carácter multifuncional de los equipos implicados en el proyecto. Los proyectos organizados en base a un equipo multifuncional con participación de las partes implicadas de la organización (I+D, marketing, producción, etc…) y dirigidos por un jefe de proyecto con autonomía y responsabilidad gozan de mayores posibilidades de éxito.
Otro factor importante es el de realizar revisiones rigurosas a lo largo de todo el proceso para evitar que proyectos abocados al fracaso avancen a lo largo del proceso de desarrollo, consumiendo recursos que podrían emplearse de forma más eficiente, por lo que el establecimiento de puntos de control en el proceso, que permitan a la dirección decidir si el proyecto sigue o no, está fuertemente correlacionado con la eficiencia del esfuerzo dedicado al desarrollo de un nuevo producto. Y un último factor clave dentro de esta fase es el de la orientación al mercado, ya que la voz del cliente debe ser parte integral del proceso de desarrollo para asegurar que el lanzamiento del producto está basado en información sólida del mercado.
En la última fase de lanzamiento, el factor clave para el éxito es la correcta planificación y dotación de recursos para el lanzamiento al mercado, que debe planificarse y tenerse en cuenta en paralelo al desarrollo, dotarse de los recursos necesarios y ejecutarse adecuadamente.
Los casos analizados, además de visualizar en la práctica el impacto a lo largo de las diferentes fases del proceso de desarrollo de producto de todos estos factores críticos de éxito, también muestran la importancia de otros factores como la colaboración, el time-to-market, la vigilancia tecnológica o la planificación de los proyectos.
