Para establecer un modelo de negocio innovador, las startups disruptivas usan una estrategia que se apoya en dos procesos complementarios: la construcción de un discurso que capture a clientes y socios en el nuevo ecosistema, conocido también como enmarcar, y la continua adaptación de su modelo de negocio para responder a las necesidades de los clientes. Un ejemplo de esta estrategia es el caso de Salesforce versus Siebel en la industria de software de principios de la década de 2000.
Los casos de innovaciones disruptivas de éxito, en las que una startup logra transformar radicalmente el funcionamiento de una industria, continúan siendo una excepción. Aun así, hemos presenciado la creación de un nuevo modelo de negocio que desplaza el centro de gravedad del ecosistema industrial del líder histórico hacia la startup y termina creando un nuevo ecosistema en torno a la startup. De las más conocidas están Amazon, con la distribución y venta de libros, o Netflix, que revolucionó la industria de distribución de películas en Estados Unidos. La innovación en los modelos de negocio se caracteriza por la introducción de nuevas fuentes de creación de valor, la llegada de nuevos clientes y socios y la implementación de un nuevo tipo de organización, que rivaliza con el modelo de negocio del líder histórico y lo sustituye gradualmente.
Desvelar las intenciones desde el principio
Hasta ahora, los estudios de innovación disruptiva han mostrado más interés por la reacción de las empresas ya existentes que por la manera en que las startups lograron establecer sus modelos de negocio. De ahí la importancia de entender los procesos puestos en marcha por el disruptor, que empieza con pocos recursos con los que atraer clientes, socios, medios y analistas, y acaba tomando la delantera sobre una empresa más establecida y un competidor mucho más poderoso y, en algunos casos, haciéndolo desaparecer.
El estudio de la aparición de Salesforce entre 1999 y 2006 contra el líder Siebel en el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) ilustra el concepto de estrategia disruptiva
El proceso o estrategia del disruptor tiene como objetivo reducir la incertidumbre para captar a los consumidores y socios como actores en la creación de un nuevo ecosistema. Desde el principio, para llamar su atención y apoyo, la startup muestra sus intenciones y ambiciones a través de un marco, por ejemplo, la construcción de un discurso efectivo y una presentación eficiente. Paralelamente, debe adaptar su modelo de negocio y su producto para lograr la mejor oferta posible para sus clientes y socios. La combinación de estas dos acciones crea un círculo virtuoso y pone al líder histórico frente a una disyuntiva: tomar represalias contra el riesgo de legitimar el nuevo modelo de negocio, o no hacer nada, con el riesgo de quedar relegado.
Salesforce y la aparición de la nube
El estudio de la aparición de Salesforce entre 1999 y 2006 contra el líder Siebel en el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) ilustra el concepto de estrategia disruptiva. Originalmente, los editores de software (Siebel, SAP) vendían a sus clientes el software CRM, así como productos caros asociados con sus servicios de mantenimiento y consultoría. La innovación de Salesforce consistió en crear un modelo de negocio mucho más barato basado en el cloud computing, con servicios SaaS, softwares alojados en los servidores de la compañía proveedora a los que el cliente accede vía Internet, disponibles mediante suscripción. Al principio, este producto estaba destinado a los usuarios que no eran parte del ecosistema Siebel.
Incluso antes de su lanzamiento, Salesforce estaba ya abordando el ecosistema con un discurso que ponía énfasis en su particular afinidad con la revolución de “no software”, y su liderazgo, a través de notas de prensa, entrevistas y acciones espectaculares. Este marco tuvo efecto en las startups y empresas sin grandes recursos para invertir en sistemas grandes; en los socios interesados en el nuevo ecosistema; y en los medios y los analistas que difundieron y amplificaron el discurso de Salesforce y tomaron una posición más crítica en relación a Siebel. Al mismo tiempo, a medida que nuevos consumidores empezaban a estar interesados en el producto, Salesforce lo iba mejorando de forma continua para alcanzar los estándares que la mayoría de clientes esperaban. Combinando estos dos procesos de enmarcación y adaptando el modelo de negocio, en dos o tres años la startup había empezado a atraer clientes y socios de Siebel.
Frente a la ofensiva de Salesforce, Siebel inicialmente no reaccionó. La compañía mantuvo su antiguo modelo sin tener en cuenta las nuevas necesidades creadas por el competidor, al cual no percibía todavía como tal. Solo se lanzó a la nube en 2003, tres años más tarde. Se crea así un círculo vicioso, simétrico con el círculo virtuoso de Salesforce: respuestas insuficientes, crecientes críticas en los medios y de parte de los analistas, partida masiva de clientes y socios hacia el nuevo ecosistema. Finalmente en 2006, Salesforce se convirtió en el proveedor líder de servicios CRM, mientras que Siebel fue comprado por Oracle.
Una situación difícil de predecir
El caso Salesforce-Siebel ejemplifica el establecimiento de un nuevo modelo de negocios. Destaca la importancia de estos dos procesos complementarios de enmarcación y adaptación en la estrategia del disruptor. Éste es, por supuesto, un caso particular, pero comparte elementos con otros casos de disrupciones de éxito como Amazon y Netflix. Para las empresas, hay unas cuantas lecciones que aprender de estos resultados. Para los disruptores, se trata de la importancia de tirar de ambas palancas simultáneamente, dado que la ventana de tiempo es limitada. Esto significa que tienen que encontrar una manera de mostrarse de forma clara, pero sin ser demasiado precisos, para no limitar sus posibilidades de adaptación. En su enmarcación, Salesforce se presentó como el líder, declarando que ofrecía un producto de mejor valor y que su servicio era más barato, pero sin entrar en los puntos clave de su nuevo modelo de negocio.
Para el líder, es difícil saber cómo reaccionar. Siebel tenía razones lógicas para no responder a Salesforce en un sector del mercado en el que, al menos al principio, no tenía ningún interés. Es complicado predecir si una startup tendrá éxito siendo disruptiva o no. El problema es que Salesforce obtuvo una ventaja competitiva aprendiendo más rápido que Siebel. Siebel no se hizo las preguntas correctas durante varios años, y las necesidades de los clientes startup de Salesforce se adelantaron a las necesidades de sus propios clientes. Cuando la compañía finalmente tomó medidas, su oferta cloud no funcionaba tan bien como la de Salesforce, a pesar de tener presupuesto para I+D y más recursos humanos.
Para evitar esto, las empresas existentes deben desarrollar una visión estratégica, una comprensión de lo que ocurre en su entorno, con la intención de intentar aprender más rápidamente que las startups y estar atentas al mercado del mañana. Pero es muy difícil para una empresa decir que en 10 años sus clientes querrán productos completamente diferentes de los que ofrecen hoy en día.
