El 63% de las grandes compañías se enfrenta a altos niveles de disrupción

Accenture ha elaborado un nuevo estudio en que revela que la disrupción es ya una realidad para la mayoría de las grandes compañías globales. El documento muestra que, en vez de ser un hecho aleatorio fuera del control de los directivos, ésta tiene un patrón que se puede identificar, comprender y preparar.

Para elaborar el informe, Accenture ha analizado más de 3.600 compañías de 82 países, cuyos ingresos anuales superan los 100 millones de dólares, desde dos dimensiones: su nivel actual de disrupción y la susceptibilidad de disrupción a futuro. Entre los hallazgos clave, cabe destacar que actualmente casi dos tercios, el 63%, de las compañías, se enfrenta a altos niveles de disrupción y que el 44% de las empresas muestran una alta posibilidad de experimentar disrupción en el futuro.

Como parte de esta investigación, Accenture ha desarrollado el Índice de la Disrupción, para ello, ha realizado una disección de sus componentes clave, teniendo en cuenta la presencia y penetración en el mercado de las empresas disruptivas, así como su rendimiento financiero, eficiencia operativa, compromiso con la innovación y defensa contra ataques.

De esta manera, los directivos empresariales pueden hacer uso del Índice para entender dónde está posicionado su sector y por qué. La clasificación, de hecho, les permite identificar riesgos y oportunidades, así como preparar una respuesta estratégica adecuada. Accenture ha aplicado este índice a 20 sectores y 98 subsegmentos y los ha posicionado en las cuatro etapas de la disrupción:

• Durabilidad: en ésta, la disrupción es evidente, pero no es una amenaza para la supervivencia: las empresas en esta fase todavía disfrutan de ventajas estructurales y tienen un rendimiento sólido; un 19% de las compañías, entre las que se encuentran las del sector de distribución y venta automovilística, bebidas alcohólicas y el sector químico, se encuentran dentro de esta categoría.

• Vulnerabilidad: el nivel de disrupción es moderado, pero las compañías son susceptibles de experimentar una disrupción a futuro provocada por situaciones de productividad estructural, tales como los altos costes de producción; un 19% de las empresas, entre las que se encuentran las de los sectores de seguros, sanitario, banca y travel, así como los comercios de conveniencia, se ubican en esta categoría.

• Volatilidad: en esta fase hay prominencia de disrupción violenta y repentina, y las fortalezas tradicionales se convierten en debilidades. Un 25% de las compañías analizadas se encuadran en esta categoría, entre las que se incluyen los sectores de tecnología de consumo, energía, recursos naturales y transporte.

• Viabilidad: aquí, la disrupción es una constante; las fuentes de ventaja competitiva a menudo son efímeras, ya que constantemente surgen nuevos disruptores. El 37% de las empresas, se incluyen en esta etapa, en la que se incluyen proveedores de software y plataformas; empresas de telecomunicaciones, medios y alta tecnología; y fabricantes de automóviles.

Las cuatro etapas de la disrupción para las industrias

“La disrupción es continua e inevitable, pero también predecible”, ha declarado Omar Abbosh, Accenture Chief Strategy Officer. “Los directivos necesitan conocer dónde están posicionadas sus compañías y la velocidad de cambio previsible. Cuanto más claro vean lo que está cambiando a su alrededor, mejor podrán predecir e identificar oportunidades para crear valor desde la innovación para sus compañías y, por lo tanto, rotar hacia lo nuevo”. 

Asimismo, según este mismo estudio, cada etapa disruptiva también requiere de una respuesta estratégica diferente:

• En la etapa de durabilidad, las compañías deben reinventar su business legacy en vez de centrarse en preservarlo. Ello implica tomar los pasos necesarios para mantener el liderazgo en costes en su core business, y ofrecer productos y servicios más relevantes a sus consumidores como puede ser, por ejemplo, producir no solo más barato sino mejor.

• En el periodo de vulnerabilidad, las compañías deben preocuparse de hacer más productivo su business legacy, para ser capaces de desarrollar y aprovechar innovaciones venideras, tanto las propias como las de los competidores. Una forma de lograrlo sería, por ejemplo, reduciendo su dependencia de activos fijos y monetizando activos infrautilizados.

• En la etapa de volatilidad, la única forma de sobrevivir es cambiando de manera decidida e inteligente. Las compañías deben transformar radicalmente su empresa, a la vez que van escalando nuevos negocios. Sin embargo, la velocidad a la que pivoten también es importante: si es demasiado rápido, pueden sufrir efectos negativos en términos financieros, y si es demasiado lento, corren el riesgo de quedar obsoletas.

• En el periodo de viabilidad, las compañías necesitan adoptar un estado de innovación constante. Ello implica aumentar la oferta de innovaciones para consumidores existentes y la expansión, de manera decidida, hacia mercados desconocidos o adyacentes, sacando partido de la fortaleza del core business revitalizado por la innovación.

“Para no limitarse a sobrevivir a la disrupción, sino también para prosperar en ella, es necesario que las compañías se transformen y hagan crecer sus core businesses a la vez que innovan para crear y escalar nuevos modelos de negocio”, ha afirmado Mike Sutcliff, director ejecutivo de Accenture Digital. “Adoptar lo digital es crucial en todo este proceso. Lo que hemos averiguado es que cuanto menor sea el rendimiento digital de un sector, más susceptible será de cara a futuras disrupciones. Las tecnologías digitales pueden contribuir a la resiliencia de una empresa en tiempos disruptivos de distintas maneras, ya sea impulsando los resultados de los productos existentes, desarrollando servicios digitales completamente nuevos, reduciendo los costes o aumentando las barreras de entrada”.