La idea de Carlson (CWT) es enfocarse en el cliente, así que el principal objetivo que se han marcado a la hora de liderar el proyecto de transformación digital está centrada en él. Jordan explica a BYTE TI cómo se está realizando todo el proyecto.
¿En qué consiste la transformación digital que están haciendo en CWT?
Diría que tiene dos vertientes: una relacionada con nuestra forma de pensar en los productos y otra relativa a nuestra cultura interna. La primera de ellas consiste en transformar y mejorar nuestra forma de entender la entrega de productos. En lugar de verla como grandes ciclos monolíticos de inversión y desarrollo, estamos adaptándonos a un mundo que cambia y evoluciona continuamente para dar respuesta a las necesidades del mercado. Es muy similar a lo que hacen empresas como Facebook o Amazon. Nos hemos acostumbrado a ver actualizaciones en nuestros iPhones todas las semanas. Algunas de estas nuevas versiones son meras correcciones de errores; otras, cambios menores; otras, importantes modificaciones en el diseño de la interfaz.
Hoy en día, nosotros también poseemos las capacidades para hacer esto. ¿Y cómo logramos que nuestros clientes se beneficien de actualizaciones más frecuentes y puedan hacernos llegar su opinión? Como ya he mencionado, transformando la manera en la que hacemos las cosas, pero también mediante un cambio en la cultura de la organización: cómo conseguimos que esta opere de una manera diferente, cómo compartimos la información, cómo colaboramos, cómo aprendemos, cómo nos mantenemos al día…
No basta con decir «ahora somos digitales» si todo lo que hacemos es lo mismo de siempre. Creo que este viaje lleva tiempo. Ya hemos asistido a algunos cambios. Jive, la plataforma que utilizamos para alojar nuestra intranet, por ejemplo, ha tenido una respuesta masiva, ya que a la gente le gusta formar parte de una comunidad y compartir. Su implementación en Carlson ha sido una de las más rápidas jamás vistas por Jive, algo de lo que puedo dar fe. Esta ha sido mi tercera implementación de Jive y he de decir que nunca había visto algo parecido. También está la adopción de WebEx. Por citar algunas estadísticas, antes de su implantación, el 13% de las reuniones virtuales utilizaba vídeo. Ahora hemos pasado a un 77%.
Creo que cambiar la cultura lleva un tiempo, porque es necesario que la gente quiera que las cosas sean diferentes.
¿Cuáles son las principales innovaciones que están realizando?
La experiencia de usuario está en el centro de todo nuestro trabajo. Eso significa que en lugar de pensar en el canal móvil, el canal web y el canal telefónico u offline por separado, los abordamos de manera conjunta para crear una experiencia fluida de la que puedan beneficiarse tanto viajeros como organizadores de viajes y gestores de viajes. Es similar a la experiencia que brinda Amazon a través de sus canales online y offline. Y no se trata solo de la interfaz. En absoluto. Detrás se esconde un cambio de plataforma que nos permite utilizar datos comunes, imágenes comunes. Por ejemplo, para la búsqueda de hoteles podemos usar metadatos comunes a través de cualquier canal. No importa por dónde acceda el usuario al ecosistema. Se trata de la experiencia del consumidor más que de una experiencia corporativa ‘chapada a la antigua’.
«En Carlson queremos convertirnos en el Netflix del turismo corporativo»
¿Qué objetivos se marca el departamento TI de Carlson para el medio plazo?
Como decía Henry Ford: “Otros están tratando de crear un caballo más rápido. Nosotros estamos tratando de inventar y crear el coche”. Se podría decir que esta es la ambición de Kurt Ekert, nuestro presidente y director ejecutivo: convertirnos en la primera empresa de gestión de viajes digital del mundo. Estamos tratando de reformular totalmente el valor que aporta una empresa de gestión de viajes. Queremos convertirnos en el Netflix de los viajes corporativos.
¿El resto de miembros del consejo de administración, son reticentes a realizar el proceso de transformación digital? ¿Cuáles son los principales obstáculos que se encuentra el departamento TI a la hora de llevar a cabo sus propuestas?
¿Reacios? ¡Todo lo contrario! Están comprometidos totalmente. De hecho aceleraron la inversión que dedicamos al plan de negocio de puesta en marcha de nuestra estrategia CWT 3.0.
Los obstáculos no vienen de nuestro consejo de administración. Vienen de la industria en la que estamos. Hay una inercia dentro de los viajes corporativos que creo que está siendo perpetuada por un amplio conjunto de personas que no han salido del sector de los viajes corporativos. Esto hace que, en muchos sentidos, la industria carezca de perspectiva externa. Nunca ha invertido realmente en gente de fuera del sector. Un ejemplo son los datos. Me parece sorprendente que nadie haya intentado transformar el sector utilizando los datos. Nadie ha pensado en construir un grupo de científicos de datos como el nuestro, porque ni siquiera saben que eso es posible. Hay un desconocimiento de cómo otras industrias fuera de los viajes se han transformado a sí mismas.
¿Cree que los empleados de Carlson se saben adaptar a las nuevas soluciones tecnológicas?
Sí, al 100 %. De hecho, una de las cosas que tenemos que reconocer es que, en la actualidad, los empleados –los seres humanos– han aprendido a comportarse de cierta manera con la tecnología. ¿Cuándo fue la última vez que viste a alguien consultando un manual de instrucciones? Como mucho, hoy en día la gente busca tutoriales en YouTube. Nuestra tolerancia hacia las aplicaciones que no hacen lo que queremos que hagan nunca había sido tan baja. Simplemente las descartamos.
Y eso no es exclusivo de los viajes. Hoy en día la tecnología forma parte de nuestras vidas.
La seguridad es uno de los apartados más importantes para conseguir nuevos clientes así como para mantener a los que se tiene, ¿en qué se basa la política de seguridad de Carlson?
Se basa en los estándares de la industria. Hemos puesto el listón muy alto en materia de seguridad de la información, seguridad de los datos y riesgo. El perfil de la persona encargada de su supervisión ha aumentado y, hoy en día, su gestión la lleva a cabo nuestra Chief Risk Officer. Estamos centrados en las amenazas externas, las amenazas internas y la certificación para asegurarnos de que cumplimos con la normativa PCI.
¿Cuál es el papel deberían jugar empresas como Carlson frente a competidores nacidos en la era de Internet?
Las empresas de gestión de viajes se han obsesionado con las transacciones. La forma de medir el éxito se basa en el volumen, el rendimiento, el precio medio de los billetes. Todos estos parámetros hacen referencia a las transacciones. El cambio que nosotros estamos llevando a cabo obedece a la siguiente pregunta: ¿Cuál es el valor de esto? Si, por ejemplo, estamos hablando de los desplazamientos de un ejecutivo de un gran banco de inversión, el coste del viaje no es más que una pequeña proporción del coste que tiene para la empresa el tiempo de esa persona.
Por lo tanto, ¿cómo se pone en valor el trabajo de ese individuo? ¿Qué medidas hay que tomar para facilitarle la vida? El Santo Grial consiste en demostrar el ROI. Hasta ahora no hemos podido hacerlo porque, a) no hemos tenido los datos o el conocimiento necesario para utilizarlos y, b), también hemos estado un poco obsesionados internamente con las transacciones. En última instancia, la ventaja que tenemos sobre cualquier nuevo actor es la mayor integridad y profundidad de nuestros datos. Lo que sabemos sobre el comportamiento de los viajeros a nivel geográfico, a nivel corporativo, a nivel de tamaño, a nivel sectorial… Podríamos crear redes de expertos en torno a nuestros datos.
